流程管理及案例汇总.ppt
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流程管理及案例
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
还有什么？
Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET， 即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组 织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过 95％的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
企业的作业流程
核心作业流程
1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
企业的作业流程
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
还有什么？
Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET， 即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组 织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过 95％的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
企业的作业流程
核心作业流程
1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
企业的作业流程
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）