全面质量管理知识(全面生产维护)讲义
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全 面 生 产 维 护
全面生产维护是一种设备管理策略，以提 高设备效率为目的。在应用过程中，一些发达 国家将其发展为整个生产系统，以追求生产系 统的最高效率化(综合的效率化)为目的。
全面生产维护的目的是通过解决设备或生 产系统中存在的问题，来保证产品、过程、体 系和企业的质量，所以说全面生产维护（TPM） 是全面质量管理（TQM）的重要组成部分。
5、全面生产维护时代 TPM 全员参加型的保养（见狭义定义） 1971年以后 4、保养预防时代 MP 设计不发生故障的设备。即在 设计阶段就考虑设备的可靠性 和维修性，从设备的设计、制 造上提高质量。 1960年后
预知保养说明
过去 现在 未来 未来的保养方式 统计分析 未来的保养频率
过去的故障
过去的失误 过去的保养
C、定量。对劣化倾向的定量化测定； D、定周期。不同设备、不同设备故障点， 给出不同点检周期； E、定标准。给出每个点检部位是否正常的 依据，即判断标准； F、定点检计划表。点检计划表指导点检员 沿着规定的路线作业； G、定记录。包括作业记录、异常记录、故 障记录及倾向记录； H、定点检业务流程；明确点检作业和点检 结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知 维修人员，不急处理的问题则记录在案。
全面生产维护的六方面指标
类别 质量 成本 交货 期 安全 士气 生产 力 内 容 由于材料质量问题造成的停机率；产品一次合格率；在线 遗漏缺陷数；投诉数等。 制造成本；维修成本占制造成本的比例；质量成本；全面 生产维护投入和节约的对比；能源消耗；原材料的浪费等 按时交货率；计划完成率；材料和产品库存率；在线生产 量等。 损失工时的事故数；事故率；事故隐患和未遂事故数；废 水排放量；废水化学含氧量；固体废弃物；环境事故数等 员工参与率；完成工作时间；合理化建议数；小组活动次 数；问题改进数；培训时间；获得资格证数等。
故障
磨损、松驰、泄露、灰 尘、污垢、腐蚀变形、 原材料问题、表面磨损 、裂缝、过热、震动、 噪音及其它不正常现象
隐藏的问题
员工的保全能力
1、设备操作人员，要有自主保全 （自主管理、维护、保养）的能力； 2、专职的管理、维护、保养人员， 要有高度专业保全的能力； 3、生产技术和管理人员，要有提高 设备效率的设备管理及设计能力。
点
检
制
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。一般推 行“三位一体”的点检制和“五层防护线”。 三位一体是指：岗位操作工人的日常点检，专业点 检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。 “五层防护线” A、是把岗位操作工作的日常点检作为第一层防护线。 B、把专业点检员的定期点检作为第二层防护线。 C、专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。 D、在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一 步利用技术诊断等探明因果，作出对策，这也就是第 四层防护线。 E、第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。
管理者对 步骤的指导 准备总检 验的目标表, 进行总检验 培训； 制作总检验 项目，培训 简单的不良 解决方法； 培训目视管 理，改善困难 的进行方法； 培训怎样取 舍检验数据。
步 骤
活动 内容 制作自 主保修 的标准 5 ； 自 执行标 主 准,实施 检 保修。 验
对设备 的目标 应用个别 改善成果报 告，再总观 目视管理； 维持信赖 性、保修性 高的好工程 或好设备。
全面生产维护广义定义
1989年以后，TPM的含义扩展为：以不 断追求生产系统的效率为目的，从生产系 统的总体出发，构筑能避免所有损失（灾 害、不良、故障等）发生的体制，在设计、 生产、销售及管理等所有部门的参与下， 最终实现企业零损失。
全面生产维护狭义与广义的区别
比较对象 狭义的TPM 提高设备的效率 广义的TPM 提高整个生产系统 活动目标 的效率 建立良好的设备维护 构筑零损失的管理 活动对象 体系 体系 参与部门 生产部门、设备部门 企业的所有部门
就是检验”的 意识
步 活动 骤 内容 对发生 源采取 2 对策， 对 改善清 发 扫困难 生 的地方 源。 的 对 策
对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 清扫垃圾 学习机械的操 学习机械的 脏物和附着 作、工作原理， 操作、工作原 在设备上的 学习改善与自己 理； 东西； 相关的垃圾污染 指导应该分 提高对设 的思考方式、进 析哪里、为什 备的信赖度，行方法； 么、解析现况 确保设备的 具有对改善设 的思考方式和 清洁状态。 备的兴趣； 方法；
感受因为改善 指导改善的 而带来的成功喜 具体方法。 悦。
步骤
3、 制作 清扫 加油 的标 准操 作规 程
SOP
活动 内容 培训润滑 技能，对润 滑进行大检 查； 做好在确 定的时间内 清扫、加油 的准备； 形成润滑 管理体制；
对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 改善加油 自我确定 培训润 困难的地方， 标准并实施； 滑、检验,并 实施目测管 了解维持 指导实施； 理。 标准的重要 培训制 确保设备 性,学习什么 作清扫、加 基本的条件 叫管理； 油的标准的 (清扫,加油), 使个人作 方法并进行 防止设备老 用和集体行 化。 动相结合。 指导和援助
可以发现异常的现场管理：目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌, 耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场。 设备的理想状态：设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化 的复原及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态
2、计 划 保 全
含义：按照计划对设备的基本性能 用最低的成本去维持、改善，并消除 阻碍生产物流的要素。必要时为确保 任何时候都能够运转及避免设备故障 和产品的不良的发生而开展确立制度 的活动。
点检员的工作方法
步骤1
步骤2
调查现状
发现问题
步骤3
步骤4
制定计划
措施保证
循环一次有成效
步骤5
步骤6
实施管理
实绩分析
循环多次就提高
步骤7
巩固提高
自主保全活动程序理解
活动 内容 以设备 为中心 1 ，清除 初 垃圾、 期 废物。 清 扫 步 骤 对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 清除垃圾脏 使简单的清 以直接体验作 物，找出潜 扫成为团体活 为首选方法， 在隐患，清 动，使领导者 指导什么是 除老化、不 提高观察能力、垃圾、什么是 合理的地方，动手能力和重 设备老化； 使检修设备 视设备的想法； 指导“清扫 更加方便。 建立“清扫 就是检验”。
参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员 活动方式 自主的小组活动 自主活动和职务活 动相结合
TPM 的 演 变 历 程
1、事后保养时代 BM 设备出现故障后再维护 1950年以前
6、预知保养时代 PM 预测设备出现故障的原因、时段， 有针对性的维护。1980年后
2、预防保养时代 PM 对周期性故障提出的维护 如定期加油、经常擦灰、 更换部件。1951年后 3、改良保养时代 CM 查找薄弱部位对其进行改良 1957年后
目 视 管 理 主 要 内 容
制 度 、 标 准 公 开 化
生产 任务 及完 成情 况图 表化
定置 管理. 视觉 显示 信息 标准 化
控制 手段 直观 化和 方便 化
色 彩 标 准 化 管 理
如标志线、标志 牌、标志色等
如故障信号灯、 报警铃、信息显 示屏、看板等
1、自
主
保
全
含义：企业员工自主地实施全面管理、 维护和保养。 自主保全的活动方法：以生产现场操作 人员为主，运用听、摸、嗅、看等方式对 设备进行检查，并通过不断的培训和学习， 使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能， 不但会正确操作、保全和诊断故障，而且 会处理小故障。
步 骤
活动 对设备 对人的目标 内容 的目标 培训检 清除或改 学习检验技 验技能、 善老化、不 能和设备构造 总检验； 合理的地方， 及机能，掌握 改善检 使目视管理 老化的判定标 4 验方法和 更彻底； 准； 改善检验困 熟悉对简单 总 设备； 检 建立检 难的地方； 的不合理的对 验 验的计划 确保日常的 策； 。 检查，清除 学习收集、 老化的状态, 整理、解析数 提高对设备 据的方法并了 的信赖性。 解其重要性。
管理者对 对人的目标 步骤的指导 综合理解 制定自主、 工程或设备，专门保修的检查 提高预防故 分工表； 培训基础的 障的能力,形 保修技能，讲解 成强化 防患故障于未然 设备的能力， 的事例； 形成集团式 培训工程或 的自主管理。设备的特殊构 造、机能,使员 工理解全套系 统。
步 骤
活动 内容
对设备 的目标
设备点检的具体内容和特点
所谓的点检，是按照一定的标准、一定周期、对 设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患， 及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设 备管 理方法。 值得指出的是，设备点检不仅仅是一种检查方式， 而且是一种制度和管理方法。 设备点检制的特点是： A、定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员； B、定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目 和内容；
维持0事 形成自我发现 以下一代TPM 为目标，支持维 故,0不良,0 问题、解决问题， 维持、改 持和改善TPM的 故障。 防患异常故障、 善、继承现在的 不良于未然的 活动。 TPM ，为下一代 习惯； TPM打基础。 养成自主管理 的习惯。
自主保全的目的
• 自己的设备自己负责。 - 对设备要有爱心和用心管理 • 成为设备坚强的操作者. - 作业者的专家化 • 可以发现异常的现场管理 - 设备的理想状态 - 目视管理
未来的零件备份
时间
全面生产维护的宗旨和目标
企业实施全面生产维护的宗旨是“通过 提高人的保全能力和设备的效率，力求达到 ‘零灾害’、‘零不良’、‘零故障’的目 标”。
理念：从“没问题就不去理它”到“没 问题就设法不让它有问题”。
本和设备快速批量生产的能力。
设备的效率：指综合效率，包括设备寿命周期成
冰山的顶端
全面生产维护的主要内容 全面生产维护的基本框架
行 业 内 一 流 企 业
评价指标：质量、成本、交货期、安全、士气、生产力 不 间 断 的 职 务 性 小 组 改 进 活 动 八 大 支 柱 两 基 础
自 主 保 全
计 划 保 全
质 量 保 全
逐百度文库项 改 善
业 务 改 善
初 期 管 理
教 育 培 训
对人的 目标
管理者的指导
进行防止不良 6 发生的活动； 保 进行不制造不 证 良的活动； 保证工程或设 品 备的品质,使不 质 良率为0。
消除工程 在消除不良方 培训保证品质 或设备的不 面，具有个人 良发生； 自主管理能力。的设备操作、设 备加工原理。 不设计制造 不良的工程、 设备。
7 自 主 管 理
自主保全活动程序
自主保全的活动分为三个阶段七个步骤：
7、自主管理的深入 6、整理整顿规范化 5、自主管理 4、培训与总点检 发现和检测劣化阶段 防止劣化（老 化）阶段 改善劣化阶段
3、临时标准与规范的编制
2、对问题根源的攻关对策 1、初始清洁
从现场排除浪费降低成本；记录、分析设备维护保养情况，进 进行卫生清扫、找出潜在的缺陷并 清除垃圾、废弃物的发生源；解决 总结第 培养精通设备的操作者，进行所有 对第 减少和简化需要管理的内容，实施 1、 12 、 、 23 步的工作经验，制定标 、4步的实施情况，通 一步改善设备；增强员工的问题意识、改进意识，不断进步 及时有效的处理；清除非必需品。 难以清扫和易于污染的问题。 准与规范，即实施标准化。 项目的总点检。 过自主点检进行再确认。 有效的自主保全，
劳动生产率；设备综合效率；设备时间利用率；设备性能 利用率；产品合格率；设备故障数；小故障停机数；设备 平均故障间隔时间；设备平均维修时间等。
实施全面生产维护的效果
1、有形效果：提高效率、降低不合 格、缩短周期、减少损失、节约成本， 最终增加利润。 2、无行效果：提高员工的改进意识 和技能水平；培育积极进取的企业文化。
安 全 环 境
目 视 管 理 活 动
5 S 管 理 活 动
目
视
管
理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视 觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生 产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉 进行“一目了然”管理的科学方法。
它以“一看便知”的方法，将管理者的要求 和意图尽可能的让大家看得见，还能形象直观地将 潜在问题和浪费显现出来。
全面生产维护是一种设备管理策略，以提 高设备效率为目的。在应用过程中，一些发达 国家将其发展为整个生产系统，以追求生产系 统的最高效率化(综合的效率化)为目的。
全面生产维护的目的是通过解决设备或生 产系统中存在的问题，来保证产品、过程、体 系和企业的质量，所以说全面生产维护（TPM） 是全面质量管理（TQM）的重要组成部分。
5、全面生产维护时代 TPM 全员参加型的保养（见狭义定义） 1971年以后 4、保养预防时代 MP 设计不发生故障的设备。即在 设计阶段就考虑设备的可靠性 和维修性，从设备的设计、制 造上提高质量。 1960年后
预知保养说明
过去 现在 未来 未来的保养方式 统计分析 未来的保养频率
过去的故障
过去的失误 过去的保养
C、定量。对劣化倾向的定量化测定； D、定周期。不同设备、不同设备故障点， 给出不同点检周期； E、定标准。给出每个点检部位是否正常的 依据，即判断标准； F、定点检计划表。点检计划表指导点检员 沿着规定的路线作业； G、定记录。包括作业记录、异常记录、故 障记录及倾向记录； H、定点检业务流程；明确点检作业和点检 结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知 维修人员，不急处理的问题则记录在案。
全面生产维护的六方面指标
类别 质量 成本 交货 期 安全 士气 生产 力 内 容 由于材料质量问题造成的停机率；产品一次合格率；在线 遗漏缺陷数；投诉数等。 制造成本；维修成本占制造成本的比例；质量成本；全面 生产维护投入和节约的对比；能源消耗；原材料的浪费等 按时交货率；计划完成率；材料和产品库存率；在线生产 量等。 损失工时的事故数；事故率；事故隐患和未遂事故数；废 水排放量；废水化学含氧量；固体废弃物；环境事故数等 员工参与率；完成工作时间；合理化建议数；小组活动次 数；问题改进数；培训时间；获得资格证数等。
故障
磨损、松驰、泄露、灰 尘、污垢、腐蚀变形、 原材料问题、表面磨损 、裂缝、过热、震动、 噪音及其它不正常现象
隐藏的问题
员工的保全能力
1、设备操作人员，要有自主保全 （自主管理、维护、保养）的能力； 2、专职的管理、维护、保养人员， 要有高度专业保全的能力； 3、生产技术和管理人员，要有提高 设备效率的设备管理及设计能力。
点
检
制
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制。一般推 行“三位一体”的点检制和“五层防护线”。 三位一体是指：岗位操作工人的日常点检，专业点 检员的定期点检和专业技术人员的精密点检三位一体。 “五层防护线” A、是把岗位操作工作的日常点检作为第一层防护线。 B、把专业点检员的定期点检作为第二层防护线。 C、专业技术人员的精密点检作为第三层防护线。 D、在此基础上，对上述点检中出现的问题，再进一 步利用技术诊断等探明因果，作出对策，这也就是第 四层防护线。 E、第五层防护线是每半年或一年一次的精密检测。
管理者对 步骤的指导 准备总检 验的目标表, 进行总检验 培训； 制作总检验 项目，培训 简单的不良 解决方法； 培训目视管 理，改善困难 的进行方法； 培训怎样取 舍检验数据。
步 骤
活动 内容 制作自 主保修 的标准 5 ； 自 执行标 主 准,实施 检 保修。 验
对设备 的目标 应用个别 改善成果报 告，再总观 目视管理； 维持信赖 性、保修性 高的好工程 或好设备。
全面生产维护广义定义
1989年以后，TPM的含义扩展为：以不 断追求生产系统的效率为目的，从生产系 统的总体出发，构筑能避免所有损失（灾 害、不良、故障等）发生的体制，在设计、 生产、销售及管理等所有部门的参与下， 最终实现企业零损失。
全面生产维护狭义与广义的区别
比较对象 狭义的TPM 提高设备的效率 广义的TPM 提高整个生产系统 活动目标 的效率 建立良好的设备维护 构筑零损失的管理 活动对象 体系 体系 参与部门 生产部门、设备部门 企业的所有部门
就是检验”的 意识
步 活动 骤 内容 对发生 源采取 2 对策， 对 改善清 发 扫困难 生 的地方 源。 的 对 策
对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 清扫垃圾 学习机械的操 学习机械的 脏物和附着 作、工作原理， 操作、工作原 在设备上的 学习改善与自己 理； 东西； 相关的垃圾污染 指导应该分 提高对设 的思考方式、进 析哪里、为什 备的信赖度，行方法； 么、解析现况 确保设备的 具有对改善设 的思考方式和 清洁状态。 备的兴趣； 方法；
感受因为改善 指导改善的 而带来的成功喜 具体方法。 悦。
步骤
3、 制作 清扫 加油 的标 准操 作规 程
SOP
活动 内容 培训润滑 技能，对润 滑进行大检 查； 做好在确 定的时间内 清扫、加油 的准备； 形成润滑 管理体制；
对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 改善加油 自我确定 培训润 困难的地方， 标准并实施； 滑、检验,并 实施目测管 了解维持 指导实施； 理。 标准的重要 培训制 确保设备 性,学习什么 作清扫、加 基本的条件 叫管理； 油的标准的 (清扫,加油), 使个人作 方法并进行 防止设备老 用和集体行 化。 动相结合。 指导和援助
可以发现异常的现场管理：目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌, 耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场。 设备的理想状态：设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化 的复原及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态
2、计 划 保 全
含义：按照计划对设备的基本性能 用最低的成本去维持、改善，并消除 阻碍生产物流的要素。必要时为确保 任何时候都能够运转及避免设备故障 和产品的不良的发生而开展确立制度 的活动。
点检员的工作方法
步骤1
步骤2
调查现状
发现问题
步骤3
步骤4
制定计划
措施保证
循环一次有成效
步骤5
步骤6
实施管理
实绩分析
循环多次就提高
步骤7
巩固提高
自主保全活动程序理解
活动 内容 以设备 为中心 1 ，清除 初 垃圾、 期 废物。 清 扫 步 骤 对设备 管理者对 对人的目标 的目标 步骤的指导 清除垃圾脏 使简单的清 以直接体验作 物，找出潜 扫成为团体活 为首选方法， 在隐患，清 动，使领导者 指导什么是 除老化、不 提高观察能力、垃圾、什么是 合理的地方，动手能力和重 设备老化； 使检修设备 视设备的想法； 指导“清扫 更加方便。 建立“清扫 就是检验”。
参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员 活动方式 自主的小组活动 自主活动和职务活 动相结合
TPM 的 演 变 历 程
1、事后保养时代 BM 设备出现故障后再维护 1950年以前
6、预知保养时代 PM 预测设备出现故障的原因、时段， 有针对性的维护。1980年后
2、预防保养时代 PM 对周期性故障提出的维护 如定期加油、经常擦灰、 更换部件。1951年后 3、改良保养时代 CM 查找薄弱部位对其进行改良 1957年后
目 视 管 理 主 要 内 容
制 度 、 标 准 公 开 化
生产 任务 及完 成情 况图 表化
定置 管理. 视觉 显示 信息 标准 化
控制 手段 直观 化和 方便 化
色 彩 标 准 化 管 理
如标志线、标志 牌、标志色等
如故障信号灯、 报警铃、信息显 示屏、看板等
1、自
主
保
全
含义：企业员工自主地实施全面管理、 维护和保养。 自主保全的活动方法：以生产现场操作 人员为主，运用听、摸、嗅、看等方式对 设备进行检查，并通过不断的培训和学习， 使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能， 不但会正确操作、保全和诊断故障，而且 会处理小故障。
步 骤
活动 对设备 对人的目标 内容 的目标 培训检 清除或改 学习检验技 验技能、 善老化、不 能和设备构造 总检验； 合理的地方， 及机能，掌握 改善检 使目视管理 老化的判定标 4 验方法和 更彻底； 准； 改善检验困 熟悉对简单 总 设备； 检 建立检 难的地方； 的不合理的对 验 验的计划 确保日常的 策； 。 检查，清除 学习收集、 老化的状态, 整理、解析数 提高对设备 据的方法并了 的信赖性。 解其重要性。
管理者对 对人的目标 步骤的指导 综合理解 制定自主、 工程或设备，专门保修的检查 提高预防故 分工表； 培训基础的 障的能力,形 保修技能，讲解 成强化 防患故障于未然 设备的能力， 的事例； 形成集团式 培训工程或 的自主管理。设备的特殊构 造、机能,使员 工理解全套系 统。
步 骤
活动 内容
对设备 的目标
设备点检的具体内容和特点
所谓的点检，是按照一定的标准、一定周期、对 设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患， 及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设 备管 理方法。 值得指出的是，设备点检不仅仅是一种检查方式， 而且是一种制度和管理方法。 设备点检制的特点是： A、定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员； B、定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目 和内容；
维持0事 形成自我发现 以下一代TPM 为目标，支持维 故,0不良,0 问题、解决问题， 维持、改 持和改善TPM的 故障。 防患异常故障、 善、继承现在的 不良于未然的 活动。 TPM ，为下一代 习惯； TPM打基础。 养成自主管理 的习惯。
自主保全的目的
• 自己的设备自己负责。 - 对设备要有爱心和用心管理 • 成为设备坚强的操作者. - 作业者的专家化 • 可以发现异常的现场管理 - 设备的理想状态 - 目视管理
未来的零件备份
时间
全面生产维护的宗旨和目标
企业实施全面生产维护的宗旨是“通过 提高人的保全能力和设备的效率，力求达到 ‘零灾害’、‘零不良’、‘零故障’的目 标”。
理念：从“没问题就不去理它”到“没 问题就设法不让它有问题”。
本和设备快速批量生产的能力。
设备的效率：指综合效率，包括设备寿命周期成
冰山的顶端
全面生产维护的主要内容 全面生产维护的基本框架
行 业 内 一 流 企 业
评价指标：质量、成本、交货期、安全、士气、生产力 不 间 断 的 职 务 性 小 组 改 进 活 动 八 大 支 柱 两 基 础
自 主 保 全
计 划 保 全
质 量 保 全
逐百度文库项 改 善
业 务 改 善
初 期 管 理
教 育 培 训
对人的 目标
管理者的指导
进行防止不良 6 发生的活动； 保 进行不制造不 证 良的活动； 保证工程或设 品 备的品质,使不 质 良率为0。
消除工程 在消除不良方 培训保证品质 或设备的不 面，具有个人 良发生； 自主管理能力。的设备操作、设 备加工原理。 不设计制造 不良的工程、 设备。
7 自 主 管 理
自主保全活动程序
自主保全的活动分为三个阶段七个步骤：
7、自主管理的深入 6、整理整顿规范化 5、自主管理 4、培训与总点检 发现和检测劣化阶段 防止劣化（老 化）阶段 改善劣化阶段
3、临时标准与规范的编制
2、对问题根源的攻关对策 1、初始清洁
从现场排除浪费降低成本；记录、分析设备维护保养情况，进 进行卫生清扫、找出潜在的缺陷并 清除垃圾、废弃物的发生源；解决 总结第 培养精通设备的操作者，进行所有 对第 减少和简化需要管理的内容，实施 1、 12 、 、 23 步的工作经验，制定标 、4步的实施情况，通 一步改善设备；增强员工的问题意识、改进意识，不断进步 及时有效的处理；清除非必需品。 难以清扫和易于污染的问题。 准与规范，即实施标准化。 项目的总点检。 过自主点检进行再确认。 有效的自主保全，
劳动生产率；设备综合效率；设备时间利用率；设备性能 利用率；产品合格率；设备故障数；小故障停机数；设备 平均故障间隔时间；设备平均维修时间等。
实施全面生产维护的效果
1、有形效果：提高效率、降低不合 格、缩短周期、减少损失、节约成本， 最终增加利润。 2、无行效果：提高员工的改进意识 和技能水平；培育积极进取的企业文化。
安 全 环 境
目 视 管 理 活 动
5 S 管 理 活 动
目
视
管
理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视 觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生 产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉 进行“一目了然”管理的科学方法。
它以“一看便知”的方法，将管理者的要求 和意图尽可能的让大家看得见，还能形象直观地将 潜在问题和浪费显现出来。