组织项目管理的基本框架与内容
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整改落实 阶段
3月1日 4月8日
5月26日
6月26日
8月15日
单个项目管理-过程性
监控 过程组
启动 过程组
计划 过程组
执行 过程组
收尾 过程组
阶段性与过程性 监控
监控
启
计执收
动
划行尾
启
计执收
动
划行尾
监控
启
计执收
动
划行尾
阶段性与过程性
项目管理过程（Project management processes）
金融危机的应对
❖ 国家的应对措施 ❖ 企业的应对 ❖ 项目管理的价值得到凸显
战略与项目管理的关系
愿景
战略
发展规划
日常业务
项目1,2,***,N
日常运营管理
项目管理
战略与项目、项目管理的关系
项目是战略实施的重要途径
企业经营和改革发展过程中的许多事项，都 可以通过项目来实现。
项目管理与企业管理的关系
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
❖ 高层管理者培训（认识重要性） ❖ 中层人员的培训（接受与支持） ❖ 一般员工的培训 （掌握方法与工具）
推广实施项目管理的基本阶段
知源自文库 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
选择标杆（系统内、行业内、或其他企业） 对照标杆（经验、做法、流程等） 改进流程，提高管理水平。
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
持续不断进行标杆对照 持续不断进行流程改进 持续不断提高管理水平和效率。
对组织（企业）各类业务的现状进行总结、梳理，编制开发 出各类业务的工作流程和管理流程，以便大家对管理的现状有一 个共同的认识。
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
结合业务的实际情况，应用项目管理的思想、知识体系、工 具和方法，对业务流程和管理流程进行再造。
过去。。。 。。。现在
❖ 会徽发布阶段
（2003年8月3日）
单个项目管理-阶段性-学习实践科学发展观
✓思想发动 ✓调查摸底 ✓制定方案
前期准备 阶段
✓学习研讨 ✓专题调研 ✓大 讨 论
学习调研 阶段
✓一个中心
撰写分析报告
✓四个环节
专题民主生活会 党组扩大会 组织群众评议 公布分析报告
分析检查 阶段
➢集中整改 ➢完善制度 ➢满意度测评
市 场 需 求
项目 构思 和 可行性 研究
工 程 设 计
采购 和 施工
试 运 行
单个项目管理-阶段性-中国印的诞生
❖ 启动准备阶段
（2002年4月日至7月）
❖ 作品征集阶段
（2002年7月至10月）
❖ 会徽评选阶段
（2002年10月至11月）
❖ 修改审批阶段
（2002年12月至2003年3月）
启动
规划
执行
监控
收尾
阶段I 1
阶段II 1
阶段III 1
阶段IV 1
产品导向过程（Product-oriented processes）
单个项目管理-模块化
项目管理
集成管理
范围 管理
进度 管理
成本 管理
质量 管理
HR 管理
沟通 管理
风险 管理
采购 管理
过程性与模块化
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
基本内容
❖ 金融危机的应对与项目管理 ❖ 组织（企业）战略与项目管理的关系 ❖ 组织（企业）项目管理的基本框架及其内容 ❖ 如何推广实施项目管理 ❖ 推广实施项目管理需要解决的问题 ❖ 项目管理的发展前景
金融危机对企业的影响
❖ 工程承包业务方面 ❖ 国际贸易方面 ❖ 制造业方面 ❖ 一些行业产能过剩问题较为突出
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
构建相应的组织文化
❖ 将一些需要跨部门解决的重
大任务规划成项目
❖ 高级管理层与项目经理的职
权配置
❖ 项目经理处理好与职能经理
的关系
❖ 项目经理的选拔
项目选择的基本环节
评估标准：
★ 符合战略 ★ 可行性 ★ 值得做 ★ 风险
企业重大投资、并购项目审批程序
董事会
项目 提出
初步 筛选
评估 论证
审核 批准
审核批准
实施 执行
战略委员会
评估论证
经理层
初步筛选
实施
各部门或子公司
项目提案
单个项目管理 ❖阶段性
❖过程性
❖模块化
单个项目管理-阶段性-家装
单个项目管理-阶段性-建设项目
• 项目来源 项目 • 初步筛选 选择 • 评估论证
• 审核批准
项 目 组 合 管 理
项目 清理
• 项目清理 • 有进有退 • 发展核心业务
优先 级
排序
• 项目评估 •重要程度 •紧迫程度 •资源能力
• 排出优先顺序
• 集中资源用于关 键项目
多 项目 动态 管理
• 全局观 • 资源配置 • 风险监控 • 老项目与新项目 • 大项目与小项目 • 了解项目进展 • 项目协同
建设专业化队伍
❖培训种子队员 ❖推行项目管理序列
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 队伍
推广实施 项目管理
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
建立有效的组织机构
❖成立PMO
❖正确处理PMO与其
它部门的关系
❖项目组织结构与组织
（企业）组织结构相 匹配
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 团队
推广实施 项目管理
战略管理
项目管理
企业管理
运营管理
项目管理的现实情况
在实践中，项目 管理的实际情况如 何呢？
项目管理的现实情况
当遇到一个紧急 项目， ··········
开展有效的项目管理
掌握有效的项目管理方法和技术非常重要。
项目管理的基本框架及其内容
项目组合管理
单个项目管理
潜在 项目
已有 项目
项目组合设计 项目搜寻 项目选择 项目清理 优先级排序 多项目动态管理
推广实施项目管理需要解决的问题
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 团队
推广实施 项目管理
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
高级管理层的重视与支持
❖举办一些针对高级管
理层的培训
❖内部人“进言上书”
高级管理层 的重视与支持
推广实施 项目管理
建设专业化 团队
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
阶段性 阶段I，II，···阶段N
过程性 启动、计划、 执行、控制、 收尾过程
模块化 范围、进度、成本、 质量、HR、沟通、 风险、采购、协同
组织 目标 的实 现
项目组合管理
项目 组合 设计
• 对战略和发展规 划进行分解
• 开展哪些项目 • 开展什么样的项
目
项目 搜寻
• 根据项目组合设 计，寻找积累一 批项目，进行初 步接洽和探讨。
3月1日 4月8日
5月26日
6月26日
8月15日
单个项目管理-过程性
监控 过程组
启动 过程组
计划 过程组
执行 过程组
收尾 过程组
阶段性与过程性 监控
监控
启
计执收
动
划行尾
启
计执收
动
划行尾
监控
启
计执收
动
划行尾
阶段性与过程性
项目管理过程（Project management processes）
金融危机的应对
❖ 国家的应对措施 ❖ 企业的应对 ❖ 项目管理的价值得到凸显
战略与项目管理的关系
愿景
战略
发展规划
日常业务
项目1,2,***,N
日常运营管理
项目管理
战略与项目、项目管理的关系
项目是战略实施的重要途径
企业经营和改革发展过程中的许多事项，都 可以通过项目来实现。
项目管理与企业管理的关系
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
❖ 高层管理者培训（认识重要性） ❖ 中层人员的培训（接受与支持） ❖ 一般员工的培训 （掌握方法与工具）
推广实施项目管理的基本阶段
知源自文库 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
选择标杆（系统内、行业内、或其他企业） 对照标杆（经验、做法、流程等） 改进流程，提高管理水平。
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
持续不断进行标杆对照 持续不断进行流程改进 持续不断提高管理水平和效率。
对组织（企业）各类业务的现状进行总结、梳理，编制开发 出各类业务的工作流程和管理流程，以便大家对管理的现状有一 个共同的认识。
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
流程 梳理
流程 再造
标杆 对照
持续 改进
结合业务的实际情况，应用项目管理的思想、知识体系、工 具和方法，对业务流程和管理流程进行再造。
过去。。。 。。。现在
❖ 会徽发布阶段
（2003年8月3日）
单个项目管理-阶段性-学习实践科学发展观
✓思想发动 ✓调查摸底 ✓制定方案
前期准备 阶段
✓学习研讨 ✓专题调研 ✓大 讨 论
学习调研 阶段
✓一个中心
撰写分析报告
✓四个环节
专题民主生活会 党组扩大会 组织群众评议 公布分析报告
分析检查 阶段
➢集中整改 ➢完善制度 ➢满意度测评
市 场 需 求
项目 构思 和 可行性 研究
工 程 设 计
采购 和 施工
试 运 行
单个项目管理-阶段性-中国印的诞生
❖ 启动准备阶段
（2002年4月日至7月）
❖ 作品征集阶段
（2002年7月至10月）
❖ 会徽评选阶段
（2002年10月至11月）
❖ 修改审批阶段
（2002年12月至2003年3月）
启动
规划
执行
监控
收尾
阶段I 1
阶段II 1
阶段III 1
阶段IV 1
产品导向过程（Product-oriented processes）
单个项目管理-模块化
项目管理
集成管理
范围 管理
进度 管理
成本 管理
质量 管理
HR 管理
沟通 管理
风险 管理
采购 管理
过程性与模块化
推广实施项目管理的基本阶段
知识 培训
基本内容
❖ 金融危机的应对与项目管理 ❖ 组织（企业）战略与项目管理的关系 ❖ 组织（企业）项目管理的基本框架及其内容 ❖ 如何推广实施项目管理 ❖ 推广实施项目管理需要解决的问题 ❖ 项目管理的发展前景
金融危机对企业的影响
❖ 工程承包业务方面 ❖ 国际贸易方面 ❖ 制造业方面 ❖ 一些行业产能过剩问题较为突出
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
构建相应的组织文化
❖ 将一些需要跨部门解决的重
大任务规划成项目
❖ 高级管理层与项目经理的职
权配置
❖ 项目经理处理好与职能经理
的关系
❖ 项目经理的选拔
项目选择的基本环节
评估标准：
★ 符合战略 ★ 可行性 ★ 值得做 ★ 风险
企业重大投资、并购项目审批程序
董事会
项目 提出
初步 筛选
评估 论证
审核 批准
审核批准
实施 执行
战略委员会
评估论证
经理层
初步筛选
实施
各部门或子公司
项目提案
单个项目管理 ❖阶段性
❖过程性
❖模块化
单个项目管理-阶段性-家装
单个项目管理-阶段性-建设项目
• 项目来源 项目 • 初步筛选 选择 • 评估论证
• 审核批准
项 目 组 合 管 理
项目 清理
• 项目清理 • 有进有退 • 发展核心业务
优先 级
排序
• 项目评估 •重要程度 •紧迫程度 •资源能力
• 排出优先顺序
• 集中资源用于关 键项目
多 项目 动态 管理
• 全局观 • 资源配置 • 风险监控 • 老项目与新项目 • 大项目与小项目 • 了解项目进展 • 项目协同
建设专业化队伍
❖培训种子队员 ❖推行项目管理序列
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 队伍
推广实施 项目管理
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
建立有效的组织机构
❖成立PMO
❖正确处理PMO与其
它部门的关系
❖项目组织结构与组织
（企业）组织结构相 匹配
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 团队
推广实施 项目管理
战略管理
项目管理
企业管理
运营管理
项目管理的现实情况
在实践中，项目 管理的实际情况如 何呢？
项目管理的现实情况
当遇到一个紧急 项目， ··········
开展有效的项目管理
掌握有效的项目管理方法和技术非常重要。
项目管理的基本框架及其内容
项目组合管理
单个项目管理
潜在 项目
已有 项目
项目组合设计 项目搜寻 项目选择 项目清理 优先级排序 多项目动态管理
推广实施项目管理需要解决的问题
高级管理层 的重视与支持
建设专业化 团队
推广实施 项目管理
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
高级管理层的重视与支持
❖举办一些针对高级管
理层的培训
❖内部人“进言上书”
高级管理层 的重视与支持
推广实施 项目管理
建设专业化 团队
建立有效的 组织机构
构建相应的 组织文化
阶段性 阶段I，II，···阶段N
过程性 启动、计划、 执行、控制、 收尾过程
模块化 范围、进度、成本、 质量、HR、沟通、 风险、采购、协同
组织 目标 的实 现
项目组合管理
项目 组合 设计
• 对战略和发展规 划进行分解
• 开展哪些项目 • 开展什么样的项
目
项目 搜寻
• 根据项目组合设 计，寻找积累一 批项目，进行初 步接洽和探讨。