海尔集团调研报告

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经受挑战期海尔集团战略（2000－2010）
大集团战略
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:―国际市场国内化，国内竞争国际化”在
海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成 部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大 一活一统一”的大集团战略： 大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排 头兵，并争创国际名牌 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品 的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，
改变流程
办不到
改变营销/供货流程
办到
可以进入新的市场启动增长 彻底调整关系吗？
改组产业
——考虑现有顾客的潜在要求 从现有资产建立新的产业
——考虑扩充新的生产能力 的能力
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如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路： 立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从 不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理 念 三个方向：改变产品、改变流程、改组产业 当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻 求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建 设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的 要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔 集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和 兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势， 海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新 的领域，并创造新的竞争优势 基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业 以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。
H@ier网络家电
Internet and Intranet
www.ehaier.com

战略景框是：
电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司
家米 电色 业家 居 电全 家 家白 电色 家制 电冷 箱电 冰
99 98 97
企业战略可由经营地域和经营 领域两个方面来描述，经营地域可 分为国内经营、跨国经营，经营领
96 95 92
域可分为专业化。多元化经营，由
经营地域
全国 跨国 全球
84
此可构成“企业战略地图”。左图 是海尔集团自1984年开始到目前的 企业成长战略地图。海尔集团战略 选择的进程又如下图所示：
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创业期
1984--1992
• 张瑞敏出任厂长 • “质量高于利润”的 名牌战略 • OEC管理法形成 • Fra Baidu bibliotek现产品生产向商品 生产的战略调整
竞争获得超越竞争对手的剩余价值
（图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价 值集中到企业手中（图中（2）部分）
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海尔集团地域领域进入战略
地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化
的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：
国内地域发展战略——外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认
青岛 多地
海尔集团成长示意图
本地专业化 本地多元化
多地多元化
跨国多元化
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海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择
进入新的业务领域两个关键决策因素。
一般来说，相关程度高，成功率高；相 关程度低，成功率低。
相关度 高 技术 市场
“吃休克鱼”经营扩展战略
―吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而
“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的 模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆 的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。
海尔集团多元化途径
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海尔集团发展经营领域的战略导向
彻底改变现有产品
办不到
改变产品
海尔集团制定 战略的出发点
大幅度增加现有产品销售额
办不到
加强现有实力，在临近市 场提供高价值产品
办不到
需要进入新的市场启动增长
为客户创造 新的价值
彻底改变产品生产流程
名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，
而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团 的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平
经受挑战期
2000--2010
• 组织流程再造 • 3个1/3市场竞争战略 • 家电占集团销售的 1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 • 拓展贸易金融领域 • 进入世界500强
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创业期海尔集团战略（1984－1992）
发展名牌战略
实行三个1/3制
资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资 本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向 心力和凝聚力
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2.海尔集团业务领域发展战略
领经 域营
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国际发展期海尔集团战略（1997－2000）
发展国际化战略
―国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由 之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87
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海尔集团调研报告
上海英赛企业管理咨询有限公司
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海尔集团报告模块
•
本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述……
海尔集 团战略 管理
海尔集 团组织 管理
海尔集 团跨国 管理
海尔集 团企业 文化管 理
个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证 的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳 大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家
海尔集 团市场 营销管 理
海尔集 团顾客 服务管 理
海尔集 团品牌 管理
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海尔集团战略管理
本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述……
海尔集团的 整体战略
海尔集团业 务领域战略
海尔集团竞 争战略
海尔集团整体战略
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3.海尔集团的竞争战略
价格
(3)
分销商 竞争 对手 原材料 供应商 (2) (1) 成本 (2) 成本 产量 企业战略选择分析模型 成本 (4) (5) 左图清楚的展示了企业在现有业务中所 有可能提升利润的源泉。对于海尔集团 竞争战略分析基于这五个部分：
产品在国内就可获得国际认证的企业。
生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三 种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计 分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正 在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
主要的兼并扩展案例有：
1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司
由体系到高度(1990年12月一1992年4月)
管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证 的厂家
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奠定基础期海尔集团战略（1992－1997）
技术
市场
经营领域进入策略
海尔集团的多元化根据技术关 联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量，其关系如左图所示。 经历了从高度相关，到中度相关， 再到低度相关的过程。对于海尔进
中
低 经营领域
电冰 箱 制冷 白色 全家 家居 米色 家电 家电 电 业 家电
入黑色家电领域之前，很清楚海尔
集团凭借并充分利用了技术和市场 上的较高的相关度，进行了有效的 经营领域扩展。之后则存在其他因 素，来支撑海尔的领域进入决策。
可，
建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价 格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设 计
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海尔集团业务领域未来发展战略（2000－2010）
奠定基础期
1992--1997
• 琴岛海尔集团正式成 立 • 更名为海尔集团 • 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市 • “联合舰队”的集团 运作模式 • “吃休克鱼”的资本 运营模式
国际发展期
1997--2000
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域， 并积极开拓信息家电 • 在美国投资建厂并运 作良好 • 在美国、欧洲、东南 亚及中东海外销售成 功
为了迎合信息时代的 到来，海尔集团创造了网 络家电的概念，并利用自 身横跨白色家电、黑色家 电和米色家电的优势，创 造一体化的家电系统，并 逐步转向信息产业领域， 建立电子商务平台，海尔 未来10年业务领域发展的 －－加速信息增值 －－加速与全球用户的零距离 Haier and Higher Haier世界品牌