管理学首都经济贸易大学第七章课件
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第二节 组织结构的类型
一.直线制
第一节 组织职能概述
一.组织职能的概念 二.组织设计的基本概念 三.管理层次与管理幅度
二.职能制
三.直线职能制
四.事业部制 五.矩阵制组织 六.网络型组织
第一节 组织职能概述
一.组织的概念
组织的原意是和谐、协调（希腊文）
组织的一般含义：
组织——泛指各种各样的集合：企业、
第二节
一.直线制组织结构
组织结构的类型
——企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或经理) 直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。
优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，
责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚， 维护纪律和秩序比较容易
Βιβλιοθήκη Baidu
缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差
缺点
（1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； （2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； （3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； （4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
实行事业部制，需具备条件
1.具备专业化原则划分的条件，确保独立性，以便承担利润责任 2.事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3.保持事业部之间适度竞争； 4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5.适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
（一）专业化（P147） （二）部门化（P148） （三）职权与职责（P149） （四）管理层次与管理幅度 （五）直线职权、参谋职权与职能职权（P152）
1.管理幅度——
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 影响管理幅度的因素有： 1.主管人员及其下属的素质和能力。 2.工作的性质 3.工作的类别 4.管理者及其下属的倾向性 5.组织沟通的状况 6.组织环境和组织自身的变化速度
缺点：（1）项目组是临时性的组织，容易使人 员产生短期行为； （2）小组成员的双重领导问题会造成工 作中的矛盾 条件 适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻 关的项目或企业
学校、机关、医院等，它们是为了一定 的目标，通过分工与合作所构成的人的 集合。
从管理学和系统论的角度定义组织
动词——指建立具有超越个人能力和 效率的协作系统的过程
名词——指存在密切联系的群体
组织职能的概念：P144
二.组织设计的基本概念
1.目标任务原则 2.统一指挥、分级管理的原则 3.分工协作的原则 4.责权利相结合的原则 5.精干高效原则 6.实事求是的原则 组织设计的原则
五.矩阵制组织
矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和 按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一 名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的 联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固 定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完 成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。 所以也叫“非长期固定性组织 ”。
优点：（1）将企业的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产； （2）针对特定任务进行人员配置有利于 发挥个体优势； （3）有利于各部门人员的信息交流，提 高管理水平。
以总公司为决策中心，在总公司下按产品、市场 或地区分为多个事业部或分公司，每一个事业部都有 自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润 中心，实行独立核算，自主经营。再下面的生产企业 则是成本中心。
优点
（1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究大政方针和战略 问题； （2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和 创造性； （3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率； （4）便于培训管理人才。
根源：对管理工作没有专业化
条件：适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。 直线制是最古老的一种企业管理组织形式。 它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和 生产技能知识。
二.职能制组织结构 随着人员的增多，管理工作增加了， 开始有了职能科室，出现了职能制。
优点：可以发挥专家的作用，对下级工作指导具体， 从而弥补了行政领导管理能力的不足 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从
三.直线职能制组织结构
直线职能制又称为U型结构。是一种权力 集中于高层的组织结构. 基本特征： 在各级行政领导下，按照功能划分 、设 置相应的职能部门； 一个部门是一个垂直管理系统，由最高 层领导直接进行管理。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增 加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，
又能发挥各种专家业务管理的作用
2.管理层次 ——管理层次是指一个组织设立的 行政等级的数目
一个组织，其管理层次的多少，一般是根据 组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。 工作量较大且规模较大，其管理层次可多些， 反之管理层次就比较少。
3.如何确定管理幅度和管理层次
管理幅度╳管理层次＝组织规模
管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比例关系
缺点：不重视信息的横向沟通，工作易重复，
造成效率不高； 行政机构庞大，各部门之间的协调困难； 体制僵化，管理成本上升
四.事业部制组织结构 事业部制组织结构形式又称为“斯隆模型”， 最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是 管理学家斯隆，也称之为“联邦分权化”，因为它是一种 分权制的组织形式。
一.直线制
第一节 组织职能概述
一.组织职能的概念 二.组织设计的基本概念 三.管理层次与管理幅度
二.职能制
三.直线职能制
四.事业部制 五.矩阵制组织 六.网络型组织
第一节 组织职能概述
一.组织的概念
组织的原意是和谐、协调（希腊文）
组织的一般含义：
组织——泛指各种各样的集合：企业、
第二节
一.直线制组织结构
组织结构的类型
——企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或经理) 直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。
优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，
责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚， 维护纪律和秩序比较容易
Βιβλιοθήκη Baidu
缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差
缺点
（1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； （2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； （3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； （4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
实行事业部制，需具备条件
1.具备专业化原则划分的条件，确保独立性，以便承担利润责任 2.事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3.保持事业部之间适度竞争； 4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5.适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
（一）专业化（P147） （二）部门化（P148） （三）职权与职责（P149） （四）管理层次与管理幅度 （五）直线职权、参谋职权与职能职权（P152）
1.管理幅度——
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 影响管理幅度的因素有： 1.主管人员及其下属的素质和能力。 2.工作的性质 3.工作的类别 4.管理者及其下属的倾向性 5.组织沟通的状况 6.组织环境和组织自身的变化速度
缺点：（1）项目组是临时性的组织，容易使人 员产生短期行为； （2）小组成员的双重领导问题会造成工 作中的矛盾 条件 适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻 关的项目或企业
学校、机关、医院等，它们是为了一定 的目标，通过分工与合作所构成的人的 集合。
从管理学和系统论的角度定义组织
动词——指建立具有超越个人能力和 效率的协作系统的过程
名词——指存在密切联系的群体
组织职能的概念：P144
二.组织设计的基本概念
1.目标任务原则 2.统一指挥、分级管理的原则 3.分工协作的原则 4.责权利相结合的原则 5.精干高效原则 6.实事求是的原则 组织设计的原则
五.矩阵制组织
矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和 按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一 名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的 联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固 定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完 成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。 所以也叫“非长期固定性组织 ”。
优点：（1）将企业的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产； （2）针对特定任务进行人员配置有利于 发挥个体优势； （3）有利于各部门人员的信息交流，提 高管理水平。
以总公司为决策中心，在总公司下按产品、市场 或地区分为多个事业部或分公司，每一个事业部都有 自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润 中心，实行独立核算，自主经营。再下面的生产企业 则是成本中心。
优点
（1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究大政方针和战略 问题； （2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和 创造性； （3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率； （4）便于培训管理人才。
根源：对管理工作没有专业化
条件：适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。 直线制是最古老的一种企业管理组织形式。 它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和 生产技能知识。
二.职能制组织结构 随着人员的增多，管理工作增加了， 开始有了职能科室，出现了职能制。
优点：可以发挥专家的作用，对下级工作指导具体， 从而弥补了行政领导管理能力的不足 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从
三.直线职能制组织结构
直线职能制又称为U型结构。是一种权力 集中于高层的组织结构. 基本特征： 在各级行政领导下，按照功能划分 、设 置相应的职能部门； 一个部门是一个垂直管理系统，由最高 层领导直接进行管理。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增 加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，
又能发挥各种专家业务管理的作用
2.管理层次 ——管理层次是指一个组织设立的 行政等级的数目
一个组织，其管理层次的多少，一般是根据 组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。 工作量较大且规模较大，其管理层次可多些， 反之管理层次就比较少。
3.如何确定管理幅度和管理层次
管理幅度╳管理层次＝组织规模
管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比例关系
缺点：不重视信息的横向沟通，工作易重复，
造成效率不高； 行政机构庞大，各部门之间的协调困难； 体制僵化，管理成本上升
四.事业部制组织结构 事业部制组织结构形式又称为“斯隆模型”， 最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是 管理学家斯隆，也称之为“联邦分权化”，因为它是一种 分权制的组织形式。