对企业的运营管理的理解

人际关系问题。换句话说，这是为帮助别人少犯错误的工作，即使别人利益受损，但当事人明白，当前对事不对人的改善总好过对人又对事的改善。

这个阶段的工作也是风险较小的工作，但其对企业贡献很直接，因为其贡献的是净利润部分。这也谈不上是节流工作，更确切地将是较少损耗。但这不是运营工作重点，只能是基础。

2、在现有机制下提高企业组织性的经营效率（组织效率-推、拖、拉）；

提高企业的经营效率是个综合性问题，到目前我尚不能将其概念化或定义化。通常在运营管理的角度，提高经营效率主要体现在摩擦减少、沟通顺畅、协调简单。这时期的工作研究的对象是团队或业务单元而非单一个案。研究的命题则是业务单元之间的协调性和信任感，其前提是降低相互之间的壁垒，基础保障则是信息传递的顺畅性。

信息不顺畅的原因无非两种，一是信息传递机制的问题，二是部分信息非常规性信息。针对第一个问题处理简单，就是改善传递机制。第二类问题太复杂，我们要求的不是信息的完全裸露性，而是信息的针对性。从基本认识理解只要信息的背后是光明的或可告与人的事情信息的传递就不难。用卑鄙或极端的理解则是信息的背后是否存在着不可公开的利益关系和权利关系。谈到这里就是企业遇到的最大麻烦问题，如果存在这样的现象那将多少牵扯到公司很多问题，比如法人治理结构、高管机制、管控机制、分配机制、人事体系及企业文化等等。

解铃还需系铃人，复杂运营管控的人员千万要注意，这个时期你研究的对象是业务单元而非某项职能或个案，所以单元的问题要求单元自身去消化解决，只有他们更清楚问题的根结和改善的举措，但要求是由你代表管理层来提。

组织效率的提高范围很广，但其也有些方法可遵循，效率为目标服务的，所以以目标为前提要求则很具体，可罗列如下：

目标是否清晰，目标是否分解；支持目标完成的举措和资源是什么；是如何实现阶段性目标的，过程是否可行可控；阶段性的总结和分析如何进行的；阶段性的信息是否真实，是否按照要求传递；对所表现的结果是否可进行审计调研等等，这是对单一业务单元独立行使的工作；

对跨体系单元协同行使的工作，在目标清晰的情况下要注意任务归属是否明确，推、拖、拉是相互惯用的伎俩。

提高组织效率，在现行机制下的重点就是明确目标、跟踪结果、调研过程、理清事实。核心是调研过程。

3、有序改善企业运营体系（不良习惯、不良制度流程）；

改善运营体系是运营工作的重点，简单的描述为将好的固化、将不好的优化。从传统的理解为固化容易优化难，其实根结自己的经验觉得是优化容易固化难，最基本的判定是企业运营是个连续性的过程，并不断地受到外界的影响和冲击所以固化难。确切地理解为相对的固化和相应的优化。

在流程制度改善方面，运营管理的人员应该是专家但不是行家，其理解为你知道某些流程制度需要改善并知道需要怎么样改善，但你不能起草拟定，原因很简单，因为你这时期的身份是教练是裁判，你能做的就是提要求，因为制度流程适用的主体未必是你，流程制度承载拟定的职能部门未必是你负责的。还是那句老话，革命靠自觉，自己的孩子自己养，公司那么多制度流程由归口的职能去负责，你的任务提要求，初审、组织大家评审、组织制度颁布及实施，但是对制度的执行你要负责，至少你牵头组织相关人员对制度执行的检查。

将问题常规化、模块化是运营体系改善的目标。

4、提高企业投入产出比（经营模式的改良）

以上三个问题都很重要，但不是运营管理工作的核心，核心就是提高企业透出产出比。这是大问题，也是企业战略级是非问题。对企业而言是选择和取舍的问题。

研究投入产出是个复杂而专业的问题，对运营工作而言其体现为运营管控问题。其服务的对象是企业的战略形态。

财务投资型战略：风险大管控难度小，很多企业一般由财务和审计的人来复杂，运营的人可以参与但具体作用不大。这样的二级企业主要是关注是否持续持有。

战略管控型战略：风险和管控难度都偏中，也是很大母公司喜欢的类型。也是运营管理工作最偏好的管控类型。一般管控几个要点为：法人治理结构、核心经营层团队、战略部署与规划、资源配置及协调、阶段目标计划达成情况、重大流程制度、重大信心传递、重大问题等。这类管控是最能考量母公司职能管理团队的类型。

操作管理型战略：风险较小管理难度大。一般是母公司的全资子公司或绝对控股子公司。运营管理难度大是因为除了目标、结果、重大过程外，还要涉及到细节。运营管控的工作就如同对待自身母体企业，一个企业所有运营管理的工作到应该在该子公司身上体现，只是体现的重点和形式不同而已。

运营工作应注意的一些问题

运营工作是一个企业最繁杂的工作之一，一定程度上都会让自己碌碌无为，并且是很具有高风险的工作，做好运营工作首先从做人做其，然后是工作。

1、洁身自好，勤奋可靠

运营工作是为了减少企业的内部损耗提高效率的工作，说的难听点你的进步是建立在别人的不痛快基础上的，你代表了股东但又不是股东，你代表了管理层但又不是管理层。管理层请你工作无非是几个可能，一是管理层忙需要别人帮忙，但你不要忘了他们是真正的专家；二是管理层已经看到了问题，你来不过是把问题处理了，便于管理层处理其他问题；三是股东非管理层，管理层需要对股东有所交代，但交代成什么是管理层的问题，所以处理问题时候一定要给管理层预留点空间和余地。

应该清楚，你来负责的就是不舒服的问题，舒服的问题轮不到你。不舒服的问题肯定是由别人搞出来的，你搞问题搞舒服了那就影响到别人的不舒服。别人不舒服你就很难舒服，总有一些消息和报告送到管理层那里。既然如此无法避免，唯一的做法就是忠诚，并且是觉得的忠诚。同事不能同业务单元过多的私人交往和出自个人自我意思的判定，组织原则很重要，也是自己的附身符。

2、公开好过私下，在工作中建立感情而非在感情中建立工作

公开有三个方面，以组织的身份处理问题、有个见证人好过没有、能书面化的避免口头化。与下级单位交往要谨慎，根据经验，与下级单位交往几乎在短时间内没有太多感情化的建立，更不能相信感情，或者这类感情经不住考验。但可以人性化地去处理一些问题。