不同类型的企业如何成为独角兽

什么类型的企业更可能成为独角兽

北大科技园产业研究院刘程

2017年3月1日，科技部火炬中心联合长城战略咨询发布了2016年中国独角兽企业榜单，共有131家估值超过10亿美元的独角兽企业上榜，其中48家估值超过20亿美元。独角兽企业业务形态有什么特点？什么类型的创业企业更容易成为独角兽？成功的关键是什么？是否创业就一定要选择平台或生态的业务形态？

一、生态型、平台型企业是独角兽的主流

根据企业提供产品或服务的特点，可将企业按照业务类型不同分为四种：产品型企业、解决方案型企业、平台型企业、生态型企业。7家估值超过100亿美元的独角兽中5家业务具有生态型特点，生态型企业相对来说估值更高。这48家独角兽企业中，绝大多数的业务具有平台的特点，共有40家；而产品型和解决方案型的独角兽企业则仅有9家和5家。相对来说，生态型、平台型的企业由于其指数型增长潜力而更容易获得资本青睐，是独角兽企业的业务主流形态，而产品型和解决方案型企业由于业务线性增长特点而估值较低。

图1 48家估值超过20亿美元的独角兽企业类型分布

表1：2016年中国独角兽企业榜单估值20亿美元及以上企业

注：业务类型中“平台—生态”表示业务从平台向生态转型。

二、产品型企业只有不断推出“爆品”才能获得指数型增长

这类企业的业务主要为直接提供产品或产品化的服务，如生产智能手机的魅族、生产生物制药的复宏汉霖以及生产新能源汽车的宁德时代都是产品型的独角兽企业。产品型企业业务扩张往往需要成比例的资源投入，其成长一般呈现出线性的特点，未来回报可预期，很难获得高估值。因此产品型的独角兽企业尤其不易，基本都有一个相同特征：能推出变革性的“爆品”，在某个领域做到极致，进而通过口碑相传、粉丝拥护等实现业务爆发。

产品型企业的竞争优势一般取决于是否掌握核心技术。令人尖叫的颠覆性产品才能带来爆发，迅速成为行业的领头羊，否则会很快死亡。因此在创业初期，拥有独特技术的团队，应该尽快结合有限的资源条件，推出“爆品”迅速占领市场。

依靠“爆品”的爆发很容易遇到成长天花板，被模仿或被替代的风险很高，只有真正有创新能力，能够持续推出“爆品”才能持久发展。单一产品的价值有限，通过打通上下游，向解决方案提供商转型，是提高利润和竞争力的有效途径。但信息化时代下，产品型企业更应该考虑将产品终端化，逐渐积累数据资源向平台转型。

三、解决方案型企业的爆发关键在解决可复制性问题

根据客户要求提供集合的解决方案，往往是硬件、软件的结合，项目化、个性化特点突出。如提供货物运输解决方案的罗计物流以及提供太空运输解决方案的SpaceX都是解决方案型的独角兽企业。

成长最大瓶颈在于方案的可复制性问题，需求个性化太突出，难

以大量复制，业务需逐个拓展，呈现线性成长方式。依靠强大资源整合能力，以很“重”的模式构建竞争门槛的解决方案企业较多，但这种模式在新经济环境下不可取，解决的是获取项目的问题，没有解决项目的可复制问题，也难以爆发成长。SpaceX获得高估值的关键在于解决了火箭的回收重复利用问题，快速、低成本的太空运输方案形成了可复制性。罗计物流爆发成长的关键是通过整车资源经纪实现与物流需求的快速匹配，进而实现物流解决方案的快速可复制。

解决可复制性问题，并不是要想办法消除需求的个性化，一方面是找个性化需求中的共性，更关键的是要将解决方案尽可能模块化、标准化，从而可以低成本、快速的复制。同时在标准化的过程中，应尽量尝试向平台化转型，将标准化的部分通过平台运作提高效率。

四、平台型企业的生命力在于自成长

平台型企业可分为三类：自身业务的平台化、裁判加选手（既

是平台也是参与方）、纯粹第三方平台。

图2 平台型企业的三大类型

三类平台型企业中，纯粹第三方平台的平台属性最强，往往由于定位清楚、模式轻而能够在很短时间内爆发；而兼具裁判和选手的平台，两个领域所需的资源能力差异大，容易出现定位不清以及模式过“重”问题，少数经过较长磨合期走向正轨，更多的走向消亡。

平台型企业的核心是商业模式创新，基于信息化使业务扩张边际成本接近零。但平台的生命力有多强，取决于其是否具有自成长的能力。首先，业务模式必须是基本不需要运营人员参与，基于规则使得参与各方自行在平台就可以完成，这是平台自成长的根源。其次，平台必须是多赢的规则，能够给参与各方带来好处，才能粘住老用户并带来新用户，这是自成长的动力。

大数据时代，平台是数据的流量入口，平台型企业最大的价值将来源于海量数据的积累、挖掘和应用，能否基于数据资源优势，逐渐构建业务生态是其下一步转型突破的关键。新经济创业企业应更多以平台的思维构建业务模式，充分利用其低成本快速触及用户的优势，尽量成为平台的一部分或者构建新的平台。

五、无生态，不长久，生态型是企业的终极形态

新经济环境下，市场变化前所未有，原有的模式可能瞬息间就被颠覆，出于健康成长的考虑，越来越多的独角兽企业选择联合用户、伙伴、供应商等构建一个独立、完整的生态，业务间彼此关联，深耕用户，消除风险。已经有一批企业的生态初步成型，如阿里巴巴（淘宝、天猫、支付、菜鸟网络、大数据及云服务等）、乐视（电视、手机、内容、电商、云服务等）。还有一批企业正在向生态企业转型，如

小米围绕智能硬件在手机、电视之外布局了移动电源、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、床头灯、电饭煲等，结合大数据逐步形成智能生态；滴滴出行在稳固打车、快车、专车、代驾等业务后，持续投资布局汽车商务、无人驾驶、共享单车等业务，未来的滴滴是出行的大生态运营者；美团点评也从最初的团购逐步布局生活服务的方方面面，已经成为生活服务的生态运营者。也有产品型企业正在尝试生态化转型如大疆创新（智能硬件生态），解决方案型企业向生态化转型的如旷视科技（人工智能生态）。

图3 生态型企业示例

生态型企业构建的关键在于以用户为核心，有一个杀手级的业务为基础，围绕其逐步布局关联业务，补充业务生态，甚至可以有战略性、长期亏损的业务，比如阿里为整个生态的健康，尽管连续亏损仍然大力布局菜鸟网络；亚马逊在构建技术生态中，其电商业务亏损了20年。每个业务在生态中有特定位置，只要生态整体健康，不求都能获利。生态的健康不仅体现在不断有新用户的加入，还体现为生态中新业务的不断衍生，进一步增强用户粘性。

企业能否构建生态的前提是能否围绕用户将各业务打通，使用户的数据可以共享和深挖，因此只有那些信息化、数据化很强的企业才