格力空调渠道分析方案共16页
格力渠道模式.ppt
目录
CONTENTS
1 渠道组织结构图
2 厂商股份合作制渠道 3 专卖店销售模式
渠道组织结构图
家电连锁 超市百货
格力电器i
区域股份制销售公司
格力经销商
批发、零售 等其它业态
格力空调专卖店
厂商股份合作制渠道
具体 做法
联合某地区内几家经销大户，由格力电器控 股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域 全部的格力电器销售，即把当地原先各自分散 的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格 对外供货。
具体
特点
优点
缺点
做法
厂商股份合作制渠道
格力公司在每个省和当地经销商合资建
特
立以格力为大股东的销售公司。
点
“以控价为主线，坚持区域自治原则，
确保各级经销商得到合理利润”。
具体 做法
特
优制渠道
优 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 点 2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
具体
特点
优
缺点
做法
点
厂商股份合作制渠道
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。
缺 2）如何统一股东的发展方向。 点 3）渠道内的利益分配不公。
4）以单纯利益维，具有先天的脆弱性
具体
特点
优点
缺
做法
点
专卖店销售模式
04
01
缺点
定义
03
02
优点
特点
定优缺特义点
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格力销售渠道整合方案
格力销售渠道整合方案一、总体概述格力电器作为中国领先的空调制造商，在国内市场占有率一直处于领先地位。
近年来，随着市场竞争的日益激烈，格力电器发现其销售渠道已经逐渐分散，各个销售渠道之间存在竞争和冲突，导致销售效率低下并影响了客户体验。
为了提高整体的销售效率以及提供更好的客户体验，格力电器决定进行销售渠道整合。
本文将分析现有销售渠道的痛点和问题，并提出整合方案，以期最大化减少竞争和冲突，提升销售效率和客户满意度。
二、现状分析1.销售渠道分散格力电器的销售渠道包括实体店、网店、维修点、经销商等多渠道。
由于各个渠道之间的竞争和冲突，导致一些销售渠道的销售额和利润出现下降趋势，也影响了格力电器整体销售业绩。
2.交叉渠道的冲突由于缺乏有效的销售渠道整合，不同渠道之间的竞争愈发激烈，经销商、实体店与网店之间的竞争愈演愈烈，导致客户的疑惑增多，选择难度增加，从而降低了客户满意度和忠诚度。
3.商品信息不统一由于销售渠道管理不当，格力电器的商品描述、价格标准、售后支持等信息表现不统一，导致客户对商品了解不足，选择困难增加。
三、整合方案1.销售渠道整合在销售渠道方面，格力电器将通过整合销售渠道，简化管理流程，提高销售效率。
具体而言，我们计划通过关闭几家不利可图、又异常严重的网店和经销商销售渠道，加强实体店和维修点的支持，提高客户体验，以及加强大型电商与实体店的整合合作。
2.优化渠道冲突情况为解决交叉渠道竞争的问题，格力电器将全面整合品牌整体营销资源，优化渠道，保证不同销售渠道间不再通过价格竞争等手段互相攻击，减少渠道冲突。
3.统一信息标准我们计划通过制定详细的商品描述、利润分配标准、价格标准等，以及全面加强售后支持，提高销售效率和顾客满意度。
四、实施方案我们将成立销售渠道整合项目组，包括公司高层领导和渠道管理人员，定期召开工作会议，制定实施方案，从而保证整合计划的执行。
在实施过程中，我们将进行有序的渠道整合，精细化的数据分析、以及加强对售后服务和物流支持的投入等，确保整合计划的实施计划和效果。
格力空调销售渠道分析分析
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格力营销渠道分析
格力营销渠道分析一、格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强. 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。
正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。
二、营销渠道中的成本理论营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。
1.交易成本交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。
交易成本包括以下几种成本：（1）信息收集成本。
现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
（2）谈判成本。
在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。
（3）履约成本。
达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。
为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。
2.管理成本管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。
企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用.随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。
格力空调渠道分析方案通用课件
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理，建立完善的渠道管理制 度和流程，确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定，减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素，制定合 理的渠道目标，如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素，选择合适的渠道模式，如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策，明确渠道成员的职责、权利 和利益，以及渠道管理规则，如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式：格力空调的渠道模式以经销商为主，通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突：由于不同渠道 之间的利益关系，存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大：格力 空调的经销商数量众多， 管理难度较大，难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本：通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系，可以 降低双方的交易成本 ，提高整体利润。
• 增强品牌影响力：通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传，可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
格力的渠道分析
和激励，提高其积极性，增强渠道稳定性。
线上线下融合
03
通过线上平台和线下专卖店、零售商等渠道的融合，实现线上
线下的协同销售，提高消费者体验。
03
格力渠道问题分析
格力渠道成员管理问题
成员素质参差不齐
格力渠道成员的素质水平不一 ，有些成员缺乏专业的销售技 巧和产品知识，影响了销售效
果。
成员忠诚度不高
价格体系混乱
由于格力渠道成员众多，价格体系较为混乱，容易产生价格战和 恶性竞争，影响了格力的品牌形象和渠道稳定。
缺乏透明度
格力渠道利润分配缺乏透明度，有些成员可能存在舞弊和不当行 为，影响了格力的财务管理和渠道信任。
格力渠道竞争问题
1 2 3
竞争对手崛起
随着国内家电市场的竞争加剧，越来越多的竞 争对手崛起，格力需要面临更加激烈的竞争压 力。
格力电器在电商平台的渠道拓展
随着互联网的普及和电商的快速发展，格力电器积极布局线上销售渠道。通过与 电商平台合作，推出优惠促销活动，吸引更多消费者购买格力产品。同时，格力 电器还利用社交媒体平台进行线上推广，提高品牌知名度。
பைடு நூலகம்
问题案例分析
格力电器在农村市场的渠道建设
尽管格力电器在城市市场的销售渠道相对完善，但在农村市场的渠道建设仍存在不足。由于农村消费者购买力 相对较弱，格力电器的产品线不够丰富，难以满足农村消费者的多样化需求。此外，农村市场的售后服务体系 也不够完善，影响了消费者对格力品牌的信任度。
根据市场变化和渠道成员的实际贡献，对利润分配进行动态调 整，以保持其合理性和公正性。
加强监管与协调
对渠道利润分配过程进行严密监管，及时解决出现的矛盾和冲 突，确保分配过程的透明度和稳定性。
格力空调采用的分销渠道
七．从战略上看我觉得隔离的渠道建设应朝与家电连锁等新兴渠道的合作，如果是我来运作我会选择家电连锁与专卖店相结合的模式，在一二级市场上以大型家电连锁为主，在三四级市场上以专卖店经营为主。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价：面对国美“封杀”，格力说退就退是对的，国美电器素以低价为主导，往往不按常理出牌，从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局，格力退出国美，其业绩并没有多大的影响，这与其“股份制区域销售公司‘密不可分！
如果我是购买空调的消费者，我会选择家电连锁大卖场，因为家电连锁大卖场的环境和服务很好，而且有多种品牌的空调可供选择，增加了不同消费这的选择多样性；如果我作为高策决策者，针对消费者的不同选择我会觉得消费者之所以选择家电连锁大卖场，是因为哪的空调种类多，价格不等，满足不同消费者的需求，我就会加强格力空调专卖的的空调种类和制定不同价位，以满足消费者的需求
优点:
减少了交易次数，降低了谈判成本
中间商层级减少，降低了监管成本、
消除了多了批发商之间的价格大战
解决了经销商在品牌经营上的短期行为，降低管理成本，形成竞争力
缺点：
家电连锁成为主流业态的潮流不可逆转，这在一线城市已得到证明
在规范股份制公司的管理上存在问题、
在股东的发展上不容易统一
维持渠道稳定需要保证渠道内部利益分配公平，维持渠道的长期稳定，难以保证
如果我作为高策决策者针对消费者的不同选择我会觉得消费者之所以选择家电连锁大卖场是因为哪的空调种类多价格不等满足不同消费者的需求我就会加强格力空调专卖的的空调种类和制定不同价位以满足消费者的需求格力专卖店的开设和运营是在格力销售公司的全面监控和管理下运作的格力对于专卖店是极具控制力的
格力空调渠道分析方案课件
•格力空调渠道分析方案
•6
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或 自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。 安装或维修工作完成后，费用单据上报合资 公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽 查和回访。
•格力空调渠道分析方案
•7
3、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也 是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯 粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护，做 格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
一的“世界名牌”产品 ，业务遍及全球100多个国家和地
区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率
位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连
续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万
。
•格力空调渠道分析方案
•2
董事长朱江洪 “少说空话，多干实事”
集团总裁董明珠 “棋行天下”
•格力空调渠道分析方案
•12
存在的问题:
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
•格力空调渠道分析方案
•13
Thank you!!!
•格力空调渠道分析方案
•14
一、格力简介 二、格力渠道概况
1、组织结构 2、渠道分工 3、格力独特的渠道模式
三、销售渠道的优缺点
•格力空调渠道分析方案
目录
•1
一、格力简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全 球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专 业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调ห้องสมุดไป่ตู้唯
格力空调销售渠道分析
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。 所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分 淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高 档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是 社会集团，机关，工矿企业和第三产业点 70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市 场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有 建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。
如今格力已有7000家专卖店遍及全国格力凭借厂商股分联合经营销售模式连续14年在同类行业内国内销售第一20格力的现在的渠道模式格力总部格力区域代理商股份制销售机构大连锁商场超市n个格力经销批发商零售店等其他形态nn个格力专卖店形式21总结格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构负责对当地市场进行监控规范价格体系和进货渠道以统一的价格把产品批发给下一级经销商
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
格力空调的营销渠道分析
格力空调的营销渠道分析格力渠道通过独树一帜的厂商股份联合经营销售模式不断发展，格力的这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。
格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律的“价格战”，赢得终端认同。
如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。
格力凭借“厂商渠道联营体”的营销模式，连续11年国内市场销售第一。
一、格力空调的营销渠道和结构特征：格力渠道联营体的渠道矩阵：格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。
这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。
这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。
因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。
用简单图表表示如下：三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二三级市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。
格力空调的营销渠道分析
格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。
可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展.得渠道者得天下,格力空调连续做了十一年的专卖店,这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军"，靠另类渠道制胜。
通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。
关键词：格力空调营销渠道交易成本管理成本一、简介.格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今,格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业。
二、格力营销渠道发展历程（一)初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区,重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
（二)１９９４年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利"和“年终返利"政策。
创立背景：１９９４年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本,同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商,增强了经销商的信心.后来,“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
（三）１９９７年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。
成立背景：１９９６年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。
１９９７年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。
中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商,共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。
“格力渠道模式”战略分析与对策
“格力渠道模式”战略分析与对策“格力渠道模式”战略分析与对策[转贴2007-11-1 17:24:56] 一、“格力渠道模式”简介在家电市场，格力很“另类”。
当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商通力合作的同时，格力却一直保留着自己的区域销售渠道。
即实施着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。
（一）渠道的组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
（二）渠道政策1.组织结构调整“格力渠道模式”根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以上。
在这种模式下有几层组织结构：(1)省级合资销售公司。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
(2)区级合资分公司。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
(3)零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
格力空调渠道模式
格力空调渠道模式
第三组成员：赵承贵（讲述）、岑 祚师、陈仟桐、莫高福、农世安、 林萍、陈相荣(PPT制作)
目录
• • • • • • 一、格力渠道现状 4、格力独特的渠道模式 二、销售渠道的优缺点
• 2、格力空调销售渠道现状 “股份制区域经 销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销 渠道， 且以资本为 纽带把公司和经销商的 利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接 产生冲突，从而 不存在渠道摩擦成本。而 且，格力电器一般会在当地建立公司库房， 借用经销商 的销售渠道快速打开市场，降 低拓展成本、运输成本以及其他经营成本.
• 1）促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动 以及店面装修之类工作则由合资销售公司 负责完成，格力只对品牌建设提出建议。 有关费用可以折算成价格在货款中扣除， 或上报格力总部核定后予以报销。 • 2）分销。分销工作全部由合资公司负责， 它们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守，物流和往来结算无需 格力过问。
• 3）售后服务。由合资公司承担并管 理，它们或自建或与第三方服务公司 签约，监督其执行。安装或维修工作 完成后，费用单据上报合资公司结算， 格力总部只对其中一部分进行抽查和 回访。
3、格力空调营销渠道的现状
• 1、我国空调行业的渠道现状 （1）与代理商合作，在地区市场上选择一 家或者几家工程安装公司作为代理。 （2）与商场合作，家电商场可以代理多种 品牌的空调，提供这些代理品牌 空调的销 售和服务。 （3）空调专卖店，在目前的市场情况下， 建立专卖店有助于直接接触终端 客户，捕 获潜在的消费意向，有利于在目前小型中 央空调还没有出现强势品牌的 情况下建立。
格力空调的渠道策略方案第二组
格力空调的渠道策略方案第二小组格力空调的渠道策略方案格力空调成立于1991年的珠海格力电器有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
“在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近6000项，自主研发的GMV 数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
毫无疑问，格力空调在空调行业一枝独秀，它与其它空调不同的是它有着自己独特的销售渠道。
一：传统渠道格力传统的渠道组织结构包括格力电器总部、各区域够股份制销售公司（格力参股）、二级销售分公司（格力无参股，多地市级）、格力经销商。
其中各区域股份制销售公司又包括百货商场、大卖场、工程渠道。
格力品牌的传统渠道策略是专卖店、大型商场、家电市场等多渠道销售模式的多渠道战略。
大部分的消费者在购买电器的时候,大都会选择在大型的商场或者是专卖店。
在能接触到实物，了解它的具体性能的选择下，更能打动消费者，增强其购买信心。
在各地都有销售渠道，减免了在购买上的一些因为路途等原因造成的困扰。
格力空调渠道分析
渠道短（渠道结构扁平化）格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。
从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。
当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。
由于渠道结构扁平化有以下几种优势：第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。
利于企业更好的开发产品第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。
第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。
但是选择直接渠道也会有一定的弊端：第一，销售队伍庞大，管理难度大第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便第三，不一定能够产生更高的分销效率。
一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。
②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。
受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。
但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。
格力设计渠道方案
格力设计渠道方案
营销渠道设计
广告方面（产品的特性实用价值品牌差异以及消费者所得的利益）
1，在市场上建立产品的知名度以及消费者的购买兴趣2，提升企业和品牌的形象
3，促销通过多种方式提高知名度和销售额
4，事件营销赞助有重大影响活动
5，在不同的大卖场卖店采取提高现场售点产品的销量等例：在央视黄金时段播放格力空调品牌广告在收视率比较高的省级电视台播放广告格力区域销售代表现场签售促销等。
格力分销渠道模式区域总代理
以厂商为主导的价值一体化合作分销体系
珠海格力厂商·
经销商（区域销售公司）省级合资销售公司
各市批发商各大电器大卖场
特许零售商零售商
消费者
这种模式的组织结构
1，省级合资销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司等于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。
销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商，除了总部有货源关系，听从总部“宏观调控”
外，价格服务促销实行“区域自治”。
2，区级合资分公司各地级市批发商也组成相应的合资分公司，负责自己所区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
3，零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没有发言权，他们的毛利较低。
格力空调销售渠道设计
格力空调销售渠道设计方案目录目录 (2)一格力集团简介 (3)二格力空调营销渠道的现状 (4)（一）我国空调行业的渠道现状 (4)（二）格力空调销售渠道现状 (4)三渠道管理中存在的问题 (5)（一）渠道内在机制的不完善，信息沟通困难 (5)（二）资源的稀缺性 (5)（三）奖励制度的不健全 (5)（四）竞争机制的不健全 (5)四格力空调销售渠道设计方案 (6)（一）直销渠道 (6)（二）分销渠道 (6)五总结 (7)参考文献 (9)一格力集团简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能5000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续6年全球领先。
1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2010年全年营业总收入超过608.07亿元，净利润42.67亿元，纳税39.33亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
2011年前三季度实现营业总收入640.75亿元，同比增长44.65%，超去年总额；净利润37.73亿元，同比增长30.53%。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利4000多项，其中发明专利710多项，自主研发的超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹变频空调、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。
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2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发 价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和 往来结算无需格力过问。
一、格力简介 二、格力渠道概况
1、组织结构 2、渠道分工 3、格力独特的渠道模式
三、销售渠道的优缺点
目录
一、格力简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全 球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专 业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯 一的“世界名牌”产品 ，业务遍及全球100多个国家和地 区。2019年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率 位居中国空调行业第一；2019年至今，家用空调产销量连 续4年位居世界第一；2019年，格力全球用户超过8800万 。
格力传统渠道组织结构图
格力电器总部
百货商场
各区域股份制销售公司 （格力参股）
二级销售分公司
（格力无股份，多地市级）
大卖场 工程渠道
格力经销商
格力新型渠道组织结构图
格力电器总部
格力5A专卖店/精品店/社区店 电子商务网上直销
各区域股份制销售公司 （格力参股）
二级销售分公司
（格力无股份，多地市级）
格力代理商
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或 自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。 安装或维修工作完成后，费用单据上报合资 公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽 查和回访。
3、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也 是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯 粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护，做 格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相 应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但 格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担 销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内 的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权， 他们的毛利率较低。
2、渠道分工
传统百货商场/大卖场
大型集团采购与安装
全国家电连锁（大中/苏宁等） 区域家电连锁
家电连锁（国美/小型连锁）
格力零售经销商
小型工程机械销售
三、渠道优劣势分析
渠道优点:
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
存在的问题:
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
Thank you!!!
（2）股份制区域销售公司 通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的
创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能 动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与 调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并 受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一 个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给 销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给 销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自 主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统 一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
董事长朱江洪 “少说空话，多干实事”
集团总裁董明珠 “棋行天下”
二、格力渠道概况
1、组织结构
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内 最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一 定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当 地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格 将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从 总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治” 。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。