绩效管理的发展历程
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目标共同参与的绩效计划制定、培训及 沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程。
是一套系统性参与式的目标管理制度
绩效的特点
• 多维性--多维性指员工的绩效是体现在多方面的，工作结果 和工作行为都属于绩效的范围。 对人员的绩效必须从多方面进行考察。 不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
• 护理管理者在确定目标时应掌握 目标管理要以“人”为中心的管理方法； 要结合环境条件与护士的愿望； 以激励代替惩罚； 注重团队沟通和护士参与，激发工作潜能； 采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，注重塑造护士 自信心与自尊心。
二、掌握护士的生涯目标，与工作目标想结合
护士长应对部署有深入的了解，协助同仁制定 和落实生涯规划。 例如：ICU 、护理资讯等等……
三、强化绩效评估的设计与执行能力
绩效评估一个系统持续改善绩效的过程。每 个环节都应精心设计。只有建立公平公正的评 估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量， 才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进 行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估 结果不准确，将导致激励对象的错位。
四、明确的绩效考核指标
举例：
某医院提出，发展和推动医院社区照护的工作
护士长依据设计
1、完成老年与慢性患者照护人数； 2、拓展社区服务之数目； 3、社区民众认同度和对服务的满意度 4、举办社区活动、员工的参与社区义诊的频率、 服务品质等以此纳入工作目标。
• 绩效评估
建立绩效评估制度
建立评估指标
制度应包含：
1、规划 2、执行 3、评价 4、检讨 5、更新
• 变动性--变动性指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观 条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。
变动性决定绩效的时限性。
2、发展历程
• 起源于16世纪的耶稣基督教会 • 19世纪---企业与管理界的重视 • 1960年管理学大师彼得杜拉克 • 1980年代，“结果导向‘与”行为导向“的优点，
• 案例
某病区护士长，对科室护理人员按照护理部的要 求进行绩效考核，考核项目涵盖人员素质、工作量、 工作质量等几个方面，护士长非常辛苦收集和记录每 个人的情况，但结果是护士普遍反感，对抗！亦有上 网对护士长进行攻击和提出离职，护士长很苦恼。
如何提升护理绩效与展现领导才能？
影响绩效管理落实的相关因素
• 原则：投入-过程-产出 医生与护士的不同，护理人员 多以服务品质作为绩效评估指标.
例如 • 投入：学历、年资、专业进阶、专业能力认证、在职教育
训练、论文……. • 过程：护理行为、护理记录、护理技术、院内感染； • 产出：投诉、纠纷、满意度、护理生产力、护理创新表现、
现代---管理者与员工共同承担责任，自我依据 目标进行评价。
绩效管理的目的
• 目的：持续提升个人、部门和组织的绩效，不仅仅 是为考核员工的表现。
• 目标：优秀者得到肯定与鼓励，表现不佳者了解缺 陷，通过训练、培训或检讨机制促进改进。
• 特点：非单纯的结果评量，是一个系统的管理制 度；
包涵目标设定、绩效评价与反馈制度3个方面.
绩效评估步骤
绩效更新 与修正改善
绩效规划 建立目标与
绩效检讨 奖惩制度
绩效评估 步骤
绩效评核 绩效考核
绩效执行 资料收集与
• 绩效管理的功能
机构层面：达到组织成长，留住人才，提高效率 与团队凝聚力。
wk.baidu.com管理层：非监督关系，而是同舟共济的合作同伴 关系；
员工面：提升工作成就感、满足感与自我成长。
影响绩效管理落实的相关因素
绩效管理
卫生计生委医院管理研究所护理中心
2013.11 山西太原
主要内容
• 绩效管理的发展历程 • 绩效管理的目的 • 绩效管理的执行步骤 • 影响绩效管理落实的相关因素 • 实行绩效管理的几个误区 • 如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略
绩效管理发展历程
1、绩效管理的定义 指各级管理者和员工为了达到组织
没有“最好的，只有最合适的绩效考核制度”。
绩效管理的执行步骤
• 设定目标 管理者依据机构总目标与使命的了解， 由对员工生涯目标的了解，指导员工发 展目标语评估工作绩效。
员工个人生涯 目标 自我成长需求 专业与限制 自我理想抱负 生涯方向
组织机构发展 目标
确立组织机构 定位
强化竞争力
持续发展
最求卓越
实行绩效管理的几个误区
• 绩效管理=绩效考核=发现员工的错误 • 重考核，轻绩效计划制定 • 不重视绩效辅导和沟通的作用 • 重量化指标，轻过程考核 • 不重视绩效考核的导向作用 • 未能发挥团队的作用 • 领导者的角色 • 管理者素质与知识 • 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心
除重视目标达成，也重视达成目标的行为过程。 • 90年代后，与薪资、人员培养、改善训练等结合，
达到全面品质管理
传统与现代绩效管理的区别
评估模式不同 传统--以“事后“为主，针对已发生的结果进行
讨论与评量； 现代--以“事前规划”为主，在目标管理的原则
下，管理者与员工讨论协商形成共识，共 同制定绩效考核标准语评价方式。
• 绩效管理内涵不同
传统---对已发生的结果进行讨论，重点强调 “把事作对”，管理者、员工与机构三
者 产生的成效不高；
现代---重视前瞻性评估、通过职业生涯设计及 与员工的参与，主张“做对的事”。
• 绩效管理的主导者不同
传统--- 管理者为主导，需收集大量的员工资料 进行评价，因全面性资料收集有限，考 核结果的公正性与客观性长收到员工的 批评与质疑；
的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。
如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略
一、理解组织整体发展目标内涵，确立本部门目标 例如：追求卓越，落实全面化、优质化医疗，成为世界一 流的健康照护体系。 重点：追求卓越、全民化、优质化。 管理大师伟第指出：若目标欠明确或过多，目标管理很 容易变质为“配额管理”。
一、绩效管理制度普遍和持续性不够 仅仅在某些部门，仅限于年度，未将绩效考评结果作为 管理决策、奖惩、晋升或淘汰的参考；
二、绩效考核标准设计不良 标准笼统、欠客观性与个别性指标，例如主管护师与护 士的绩效考核标准应不同；
三、反馈机制不完善 反馈机制犹如一面“镜子”。
四、管理者欠绩效管理素养与能力 五、员工未能配合绩效管理制度的落实
是一套系统性参与式的目标管理制度
绩效的特点
• 多维性--多维性指员工的绩效是体现在多方面的，工作结果 和工作行为都属于绩效的范围。 对人员的绩效必须从多方面进行考察。 不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
• 护理管理者在确定目标时应掌握 目标管理要以“人”为中心的管理方法； 要结合环境条件与护士的愿望； 以激励代替惩罚； 注重团队沟通和护士参与，激发工作潜能； 采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，注重塑造护士 自信心与自尊心。
二、掌握护士的生涯目标，与工作目标想结合
护士长应对部署有深入的了解，协助同仁制定 和落实生涯规划。 例如：ICU 、护理资讯等等……
三、强化绩效评估的设计与执行能力
绩效评估一个系统持续改善绩效的过程。每 个环节都应精心设计。只有建立公平公正的评 估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量， 才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进 行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估 结果不准确，将导致激励对象的错位。
四、明确的绩效考核指标
举例：
某医院提出，发展和推动医院社区照护的工作
护士长依据设计
1、完成老年与慢性患者照护人数； 2、拓展社区服务之数目； 3、社区民众认同度和对服务的满意度 4、举办社区活动、员工的参与社区义诊的频率、 服务品质等以此纳入工作目标。
• 绩效评估
建立绩效评估制度
建立评估指标
制度应包含：
1、规划 2、执行 3、评价 4、检讨 5、更新
• 变动性--变动性指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观 条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。
变动性决定绩效的时限性。
2、发展历程
• 起源于16世纪的耶稣基督教会 • 19世纪---企业与管理界的重视 • 1960年管理学大师彼得杜拉克 • 1980年代，“结果导向‘与”行为导向“的优点，
• 案例
某病区护士长，对科室护理人员按照护理部的要 求进行绩效考核，考核项目涵盖人员素质、工作量、 工作质量等几个方面，护士长非常辛苦收集和记录每 个人的情况，但结果是护士普遍反感，对抗！亦有上 网对护士长进行攻击和提出离职，护士长很苦恼。
如何提升护理绩效与展现领导才能？
影响绩效管理落实的相关因素
• 原则：投入-过程-产出 医生与护士的不同，护理人员 多以服务品质作为绩效评估指标.
例如 • 投入：学历、年资、专业进阶、专业能力认证、在职教育
训练、论文……. • 过程：护理行为、护理记录、护理技术、院内感染； • 产出：投诉、纠纷、满意度、护理生产力、护理创新表现、
现代---管理者与员工共同承担责任，自我依据 目标进行评价。
绩效管理的目的
• 目的：持续提升个人、部门和组织的绩效，不仅仅 是为考核员工的表现。
• 目标：优秀者得到肯定与鼓励，表现不佳者了解缺 陷，通过训练、培训或检讨机制促进改进。
• 特点：非单纯的结果评量，是一个系统的管理制 度；
包涵目标设定、绩效评价与反馈制度3个方面.
绩效评估步骤
绩效更新 与修正改善
绩效规划 建立目标与
绩效检讨 奖惩制度
绩效评估 步骤
绩效评核 绩效考核
绩效执行 资料收集与
• 绩效管理的功能
机构层面：达到组织成长，留住人才，提高效率 与团队凝聚力。
wk.baidu.com管理层：非监督关系，而是同舟共济的合作同伴 关系；
员工面：提升工作成就感、满足感与自我成长。
影响绩效管理落实的相关因素
绩效管理
卫生计生委医院管理研究所护理中心
2013.11 山西太原
主要内容
• 绩效管理的发展历程 • 绩效管理的目的 • 绩效管理的执行步骤 • 影响绩效管理落实的相关因素 • 实行绩效管理的几个误区 • 如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略
绩效管理发展历程
1、绩效管理的定义 指各级管理者和员工为了达到组织
没有“最好的，只有最合适的绩效考核制度”。
绩效管理的执行步骤
• 设定目标 管理者依据机构总目标与使命的了解， 由对员工生涯目标的了解，指导员工发 展目标语评估工作绩效。
员工个人生涯 目标 自我成长需求 专业与限制 自我理想抱负 生涯方向
组织机构发展 目标
确立组织机构 定位
强化竞争力
持续发展
最求卓越
实行绩效管理的几个误区
• 绩效管理=绩效考核=发现员工的错误 • 重考核，轻绩效计划制定 • 不重视绩效辅导和沟通的作用 • 重量化指标，轻过程考核 • 不重视绩效考核的导向作用 • 未能发挥团队的作用 • 领导者的角色 • 管理者素质与知识 • 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心
除重视目标达成，也重视达成目标的行为过程。 • 90年代后，与薪资、人员培养、改善训练等结合，
达到全面品质管理
传统与现代绩效管理的区别
评估模式不同 传统--以“事后“为主，针对已发生的结果进行
讨论与评量； 现代--以“事前规划”为主，在目标管理的原则
下，管理者与员工讨论协商形成共识，共 同制定绩效考核标准语评价方式。
• 绩效管理内涵不同
传统---对已发生的结果进行讨论，重点强调 “把事作对”，管理者、员工与机构三
者 产生的成效不高；
现代---重视前瞻性评估、通过职业生涯设计及 与员工的参与，主张“做对的事”。
• 绩效管理的主导者不同
传统--- 管理者为主导，需收集大量的员工资料 进行评价，因全面性资料收集有限，考 核结果的公正性与客观性长收到员工的 批评与质疑；
的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。
如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略
一、理解组织整体发展目标内涵，确立本部门目标 例如：追求卓越，落实全面化、优质化医疗，成为世界一 流的健康照护体系。 重点：追求卓越、全民化、优质化。 管理大师伟第指出：若目标欠明确或过多，目标管理很 容易变质为“配额管理”。
一、绩效管理制度普遍和持续性不够 仅仅在某些部门，仅限于年度，未将绩效考评结果作为 管理决策、奖惩、晋升或淘汰的参考；
二、绩效考核标准设计不良 标准笼统、欠客观性与个别性指标，例如主管护师与护 士的绩效考核标准应不同；
三、反馈机制不完善 反馈机制犹如一面“镜子”。
四、管理者欠绩效管理素养与能力 五、员工未能配合绩效管理制度的落实