管理学原理 第五章 决策

3．经理的 遴选和培训B
1．培训决 策者
2．编制人 工智能程序
企业：引入新的产品
大学：建立新的教学
设施
医院：对地方疾病采
取措施
政府：解决通货膨胀
问题
9
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的
程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的 和不完整的问题
B
3
5.1决策的概念与类型
• 5.1.1决策的概念与特点 • 5.1.2决策的类型
B
4
5.1.1决策的概念与特点
1 决策的含义与重要性
决策是指人们为实现既定的目 标，从拟定实现目标的各种可 行方案中选择一个合理方案的 分析判断过程。 。
B
5
2、决策的特点
B
6
5.1.2决策的类型
（1）按决策层次划分
决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据， 通过计算作出选择的一种决策方法。 • 决策树法有利于决策人员使决策问题形象化； • 把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后 果等，简单地绘制在一张图上； • 以便计算、研究与分析； • 同时还可以随时补充和修正。
B
33
决策树分析法的程序：
B
45
最小后悔值原则
决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然 状态表明采用其他的方案会取得更好的收益，企业在 无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此感到后悔。 最小后悔值原则就是力求使该后悔值（方案在某状态 下的收益值与该状态下的最大收益值之差）尽量小。
① 决策树的构成 • 决策点 • 方案枝 • 状态点 • 状态枝（概率枝）
② 决策树法的步骤 • 画出决策树 • 计算各个方案的期望值和净收益 • 方案选择或剪枝
B
34
1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开 2.计算每个状态点的期望值。 状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）×经营年限 3.剪枝,即进行方案的选优；计算各方案的最终期望值。 方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案 投资额
The Toyota is the best.
Appraisal of Decision Results
B
21
2. 决策的过程（总结）
找出问题 工作依据 方案来源 统筹兼顾 必要性
研究现状
明确 决策目标
拟定方案
方案的比 较与选择
方案 的实施
分析问题 协调标准 可行性方 民主果断 可行性
案
目 标 实 际
点④：95×1.0×7-200=465(万元)
点⑤：40×1.0×7=280(万元)
由于280＜465，故
点③：[0.7×40×3＋ 0.7×465＋ 0.3×30×10]
－140=359.5(万元)
注；这里没有考虑资金的时间价值。
B
41
（3）不确定型决策
一般为主观评价，取决于决策者的专业知识及对风险 的态度等。在比较不同方案的经济效果时，往往根据 一些原则来进行。
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
Chevy
Mazda
Dodge Audi Isuzu Chevy
方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好 时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服 务期为10年。
方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获 利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10 年。
方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资 200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
Identification of Decision Criteria
Allocation of Weights to Criteria
•Price •Interior Comfort •Durability •Repair Record •Performance
4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值 标在决策点的上方；其余方案枝一律剪掉。
B
35
练习1：
某企业准备今后五年生产某种产品，需要确定产品批 量。根据预测估计，这种产品的市场状况概率是畅销为0
．3，一般为0．5，滞销为0．2。产品生产提出大，中，
小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大的经济效 益？
估计其发生的概率； • 第三，根据自然状态的情况，充分考虑本企业的实力，
拟定可行方案； • 第四，根据不同自然状态下的资源条件、生产经营状况，
运用系统分析方法计算损益值； • 第五，列出决策收益表； • 第六，计算各可行方案的期望值； • 最后，比较各方案的期望值，选择最优方案。
B
32
2）决策树法
B
27
盈亏平衡分析法要点
固定费用和变动费用 盈亏平衡点
收入等于费用时，Q*为盈亏平衡销售量， S*为盈亏平衡销售额。
量本利关系图
B
28
收入与费用
S销售收入 C生产成本
0
量本利关系图
B
Cv变动费用 F固定费用
Q*
29
达到盈亏平衡时，P Q*=F+Cv Q*
Q*=F/（P-Cv）
其中： （P-Cv）称为边际贡献或临界收益； 1- Cv/P称为边际贡献率。
问哪种方案好？
B
39
销路好
0.7
100万元
1
销路差
0.3
－20万元
销路好
0.7
40万元
1
2
销路差
0.3
30万元
销路好 0.7
4
2
5
3
销路差 0.3
3年
7年
B
95万元 40万元 30万元
40
解：
点①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)
点②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)
B
43
乐观原则（大中取大）
如果决策者比较乐观，认为未来会出现最 好的状态，那么决策时就可以首先找出各方案 在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比 较，选择最好的自然状态下能带来最大收益的 方案。
B
44
悲观原则（小中取大）
如果决策者比较悲观，认为未来会出现最 差的自然状态，那么决策时就可以首先计算出 各方案在各种自然状态下的最小收益值，然后 进行比较，选择最差的自然状态下能带来最大 收益（或最小损失）方案。
Programmed Decisions
程序化决策
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
B
11
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
B
Making Programmed
Decisions 程序化决策
第五章、决策
B
1
第05章
• 决策
• 5.1决策的概念和类型 • 5.2决策的过程与影响因素 • 5.3决策的方法
B
2
教学要求
• 明确决策的含义和特点； • 掌握决策的类型； • 熟知并掌握影响决策的因素； • 掌握德尔菲法和头脑风暴法的使用方法； • 掌握盈亏分析法、决策树的计算方法并能熟练应
用。
差距
备择方案
评估方案 并抉择
决策评价
B
22
2. 决策的影响因素
决策的影响因素
环境
过去 决策
决策 者对 风险 的态 度
企业 文化
决策 时间
B
23
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
B
24
决策方法
定性决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
定量决策方法
1．确定型决策法
B
Lower底层
13
3.按决策分析的方法划分
• 1) 确定型决策 • 2) 风险型决策 • 3) 非确定型决策
B
14
4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
B
15
5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
B
16
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案） 一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
开放性（不受个人偏见支配的程度）
B
群体决策 差 差 高 佳 佳 佳 佳
个体决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
17
5.2决策的过程与影响因素
5.2.1决策的程序 5.2.2决策的影响因素
方案1：[30×0.3＋25×0.5＋12×0.2] ×5＝119.5万
方案2：[25×0.3＋20×0.5＋14×0.2] ×5＝101.5万 方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万
第三步：方案选择——方案1
B
38
练习2：
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品 销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业 选择：
•Price
10
•Interior Comfort 8
•Durability
6
•Repair Record 4
•Performance
2
B
20
Development of
Alternatives
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
B
25
一、定性决策法
1．头脑风暴法 （Brain Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）
B
26
二、定量决策法
(1)确定型评价 盈亏平衡分析法（量本利分析法）：通过分析产量、
成本、利润三者间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企 业选择以最小成本获得最大利润的经营方案。
12
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
组织层次 Level in Organization
Nonprogrammed
Decisions 非程序化决策
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
型
质 次 传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外
化
问题
下 层
1．惯例 2．标准操 作规程
3．明确规 定的信息 通道
1．运筹学 结构分析 模型
2. 计算机 模拟
3．管理信 息系统
企业：处理工资单
大学：处理入学申 请
医院：准备诊治病 人
政府：利用国产汽 车
上 层
1．判断、 直觉和创造 性
2．主观概 率法
非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者上
现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全 非程序化的
B
10
How Do Problems Differ? 问题有何不同？
WellStructured 结构良好
Poorly Structured 结构不良
B
18
决 策过程的关键步骤
判断问题
➢ 最困难和最重要的环节 问题容易被表象所迷惑
➢ 问题是什么——问题能够解决——问题解决到什么程 度
确 定决定目标和决策选择标准
拟定可供选择的方案
注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案
方案的分析评价
根据决策标准进行各方案B 的评价
19
The Decision-Making Process决策程序
B
42
（1）不确定条件下的决策
条件：(1)决策时要有m个方案；
(2)每个方案都有n个可能结果； (3)未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不可知的，
而可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。
乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 最小后悔值——先纵向计算出后悔值，然后横向挑出最大的后 悔值，挑出“最大后悔值”最小的那个。“大”中取小
•战略决策——高层管理者 •管理决策——中层管理者 •业务决策——基层管理者
B
7
来自百度文库
（2）按决策事件发生的频率划分
程序化决策（结构良好的决策） 重复出现的、日常的例行事务 非程序化决策（结构不良的决策） 一次性、新出现的、偶然发生的问题
B
8
程序化决策和非程序化决策的比较
决
问组
决策制定技术
策
题织
类
性层
B
30
1）决策收益表法
• 决策收益表又称决策损益矩阵，该表包括可行方 案、自然状态及其概率、各方案的损益值等数据。
• 决策收益表法就是以决策收益表为基础进行决策 的方法。这种方法常用在决策变量因素少、决策 目标单一的决策情形。
B
31
1）决策收益表法
• 它的主要步骤是： • 首先，确定决策目标； • 其次，根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并
自然状态 畅销
损益值
方案
0．3
一般
0．5
滞销
0．2
大批量 30
25
12
中批量 25
20
14
小批量 18
16
15
B
36
0.3
30
119．5 1
0.5
25
方案1
0.2
12
101．5
0.3
25
119.5万
方案2 2
0.5
20
方案3
82
3
0.2
14
0.3
18
0.5
16
0.2
15
5年
B
37
第二步：计算期望值