全面风险管理模型——普华
风险管理模型
风险管理模型风险管理模型是企业管理的重要工具，它有助于识别和评估可能发生的风险，帮助企业建立一套有效的风险管理机制。
在当今充满不确定性的经济环境中，合理的风险管理模型可以帮助企业有效地应对风险，实现企业战略目标。
一、风险管理模型的定义风险管理模型是指一种系统的、有效的管理方法，它通过制定完善的规则、程序和措施，有效地管理和控制企业的风险。
它主要包括三个组成部分：风险识别、风险评估和风险控制三个过程。
风险识别是指识别可能发生的风险，风险评估是指评估风险的大小，风险控制是指采取有效措施控制和管理风险。
二、风险管理模型的重要性1、帮助企业识别和评估风险风险管理模型可以帮助企业有效识别和评估可能发生的风险，并针对风险制定有效的控制策略，从而实现企业的经营目标和战略目标。
2、提高企业的风险可控性企业的风险可控性是企业可持续发展的重要保证，通过合理的风险管理模型，企业可以更加有效地识别和评估可能发生的风险，针对风险采取有效的控制措施，有效地提高企业的风险可控性。
3、提升企业的经营效率风险管理模型可以帮助企业合理分配资源，有效地避免无效的投资，提高企业的经营效率，从而实现企业的经营目标。
三、建立风险管理模型的步骤1、制定风险管理规则企业需要制定一套完善的风险管理规则，规范风险管理的各项活动，以确保风险管理的高效性。
2、建立风险识别机制建立一套有效的风险识别机制，及时发现可能发生的风险，妥善处理风险。
3、完善风险评估机制建立有效的风险评估机制，确定风险的大小，为制定风险控制措施提供依据。
4、采取有效的风险控制措施采取有效的风险控制措施，有效地控制和管理风险，确保企业安全运行。
四、风险管理模型的维护1、定期进行风险检查企业应定期进行风险检查，及时发现问题，及时采取有效措施，确保风险管理模型的有效运行。
2、定期更新风险管理模型随着经济环境的变化，企业的风险也在变化，应定期更新风险管理模型，确保风险管理模型的有效性。
论全面风险管理(ERM)框架体系的构建
论全面风险管理（ERM）框架体系的构建引言全面风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）是指通过制定和实施一套综合性的框架和流程，全面管理整个组织所面临的各种风险。
随着全球化和商业高度复杂化的趋势，企业日益意识到仅仅管理特定风险是远远不够的，需要建立一套全面的风险管理体系来提高企业的稳定性、适应力和竞争力。
本文将探讨全面风险管理框架体系的构建，并重点介绍其主要组成部分和实施步骤。
全面风险管理框架的构建构建一个有效的全面风险管理框架需要考虑以下几个主要方面：1. 风险识别和评估风险识别是整个风险管理过程的基础。
企业应该通过识别内部和外部的各种潜在风险来评估它们的潜在影响。
常用的工具包括风险矩阵、风险地图和风险评估矩阵等。
2. 风险规划和策略制定在进行风险管理之前，企业应该制定明确的风险规划和策略。
这包括确定应对各种风险的策略和方法，并将其整合到企业的战略和目标中。
风险规划应该考虑到各种方面，包括财务、运营、法律、市场等。
3. 风险监测和控制风险监测和控制是全面风险管理的核心环节。
企业应该建立有效的监测和控制机制，及时发现和应对风险的变化和演变。
这包括定期进行风险评估并制定相应的风险控制措施。
4. 风险应对和响应当风险发生或风险水平超过企业的接受范围时，企业需要及时作出相应的应对和响应。
这包括制定和实施紧急预案、调整业务流程、重新分配资源等。
5. 风险传播和信息共享全面风险管理需要建立有效的风险传播和信息共享机制。
信息共享可以帮助企业更好地识别和评估潜在风险，同时促进各个部门和层级之间的协作和沟通。
实施全面风险管理的步骤实施全面风险管理框架需要以下步骤：1. 确定目标和范围企业应该明确全面风险管理的目标、范围和预期成果。
这样可以确保实施过程的有效性和可持续性。
2. 识别和评估风险通过使用适当的工具和方法，例如风险矩阵和风险评估矩阵，对内部和外部的各种风险进行识别和评估。
风险模型(新编21世纪风险管理与精算系列教材)
在21世纪，风险管理和精算成为了金融领域中的重要议题。
对于金融机构和保险公司来说，理解和管理风险至关重要，而构建合适的风险模型是实现这一目标的关键步骤之一。
本文将从以下几个方面对风险模型进行探讨。
一、风险模型的定义风险模型是一种数学模型，用于定量评估资产、投资组合或者保险产品的风险水平。
它可以帮助金融机构和保险公司理解他们所面临的各种风险，并且在决策过程中起到指导作用。
常见的风险模型包括市场风险模型、信用风险模型、操作风险模型等。
二、风险模型的分类1. 基于统计方法的风险模型基于统计方法的风险模型主要通过对历史数据的分析和建模来进行风险评估。
常见的统计方法包括方差-协方差方法、历史模拟法和蒙特卡洛模拟法等。
这类模型的优点是简单易行，但是对于特殊事件的预测能力有限。
2. 基于风险度量的风险模型基于风险度量的风险模型主要是通过对风险的度量来进行风险评估。
常见的风险度量方法包括价值-at-风险(VaR)、条件价值-at-风险(CVaR)等。
这类模型可以更好地捕捉特殊事件的风险，但是对于数据要求较高。
3. 基于机器学习的风险模型随着人工智能和大数据技术的发展，基于机器学习的风险模型开始受到关注。
这类模型能够更好地处理大规模复杂数据，并且具有较好的预测能力。
它可以通过监督学习、无监督学习和强化学习等方法来构建风险模型。
三、风险模型的应用1. 风险管理风险模型可以帮助金融机构和保险公司更好地理解和管理所面临的各种风险。
它可以帮助机构量化风险，并通过风险控制和风险转移等手段来降低风险。
2. 决策支持风险模型可以为决策提供数据支持和科学依据。
它可以帮助金融机构和保险公司在投资和产品设计等方面做出更加理性和科学的决策。
3. 监管要求金融监管部门对金融机构和保险公司提出了越来越严格的风险管理要求，风险模型可以帮助这些机构更好地满足监管要求。
四、风险模型的挑战1. 数据不确定性风险模型的建立离不开大量的数据支持，而金融市场和保险业的数据往往具有较强的不确定性和时效性。
风险管理整合框架_教学教案
第二章企业风险管理——整合框架基本理论一、企业风险管理——整合框架简称ERM框架的颁布1992年COSO发布的内部控制——整合框架虽然被许多企业采用,但理论界和实务界纷纷提出改进建议,认为其对风险强调不够,使得内部控制无法与企业风险管理相结合;2001年,COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架;在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了2002公众公司会计改革和投资者保护法案萨班斯——奥克斯利法案,该法案是继美国1933年证券法、1934年证券交易法以来又一部具有里程碑意义的法律,该法案强调了公司内部控制的重要性,从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定,并设置了问责机制和相应的惩罚措施,成为继20世纪30年代美国经济危机以来,政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律;2004年,Treadway 委员会下属的发起组织委员会COSO发布了企业风险管理——整合框架ERM①,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上,吸收各方风险管理研究成果基础上提出的,是内部控制整体框架的延伸和扩展,一经推出,就迅速得到了推广;这个框架的显着变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识;COSO发布企业风险管理——整合框架的目的与当初发布风险管理框架的目的相似,是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要;COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具,用来衡量组织的管理团队处理风险的能力,并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准;①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。
普华永道 保险公司如何建立风险偏好体系
来自公司管理层的现实压力：
• •
中国的保险公司在过去几年经历了高速的发展期，资产规模和 盈利水平都实现了“量”的跨越，但“质”的问题也随之而来。 如何清晰设定盈利、风险与资本的平衡关系，确保公司的风险 政策和限额与战略保持一致，将风险偏好及容忍度传导至日常 管理和决策中，降低风险，减少盈利波动性，提高风险资本回 报水平，并最终实现公司与股东价值可持续发展，已经成为管 理层面临的一项现实任务。
• 利润 • 价值 • Profit • Value • 增长 • Growth • 可持续性 • Sustainability
• License to
财务、投资 业务计划、资本规划需充分考虑 管理
精算
在保险风险、资产负债匹配风险 等单一风险管理中需以风险偏好 要求为指引 分析与量化关键风险因素（正面 和负面；战略/业务、市场、信用、 保险、操作、业务和声誉）和规 范风险管理战略
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利益相关方 分析是风险 偏好形成机 制的起点
风险偏好的定义和表述是公司与监管机构及外部利益相关者之间
沟通的重要组成部分。定义清晰的风险偏好作为对公司所愿承担
风险水平的明确表达，一方面将董事会和高级管理层所持风险态 度明确地进行阐述和向公司各层面进行传导和贯彻，另一方面也 保证了公司与不同利益相关者之间沟通的一致性。因此，在风险 偏好形成过程中，最重要的工作就是对利益相关方期望进行分析。
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四种风险控制模型
四种风险控制模型在各行各业中，风险控制是一项极为重要的任务。
为了有效地管理和降低风险，许多组织和企业采用了各种风险控制模型。
本文将介绍四种常用的风险控制模型，包括风险管理循环模型、风险管理体系模型、风险管理层级模型和风险管理框架模型。
一、风险管理循环模型风险管理循环模型是一种经典的风险控制模型，也被称为PDCA模型。
PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)的循环。
该模型强调了持续改进和循环反馈的重要性。
在风险管理循环模型中，组织首先进行风险评估和风险分析，然后制定风险管理计划并实施控制措施。
接下来，组织需要定期检查和评估控制效果，并根据评估结果采取相应的行动进行持续改进。
这个循环过程可以帮助组织不断提高风险管理能力，降低潜在风险对组织造成的影响。
二、风险管理体系模型风险管理体系模型是一种系统化的风险控制模型，它提供了一套完整的方法和工具来管理和控制风险。
该模型包括风险管理政策、风险管理流程、风险评估方法和风险控制措施等要素。
在风险管理体系模型中，组织首先需要建立风险管理政策，明确风险管理的目标和原则。
然后，组织需要制定详细的风险管理流程，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节。
接下来，组织需要选择适当的风险评估方法来识别和量化风险，并采取相应的控制措施来减轻风险的影响。
最后，组织需要建立风险监测和反馈机制，定期审查和评估风险管理体系的有效性，并进行必要的调整和改进。
三、风险管理层级模型风险管理层级模型是一种逐层递进的风险控制模型，它将风险管理划分为不同的层级和阶段。
在该模型中，组织首先进行战略层面的风险管理，确定整体的风险管理策略和目标。
然后，在战术层面上，组织需要制定具体的风险管理计划和控制措施，以实现战略目标。
最后，在操作层面上，组织需要具体实施和执行风险管理计划，并进行风险监测和控制。
通过层级化的风险管理模型，组织可以更加有效地管理和控制风险，并确保风险管理的一致性和连续性。
普华永道-风险及控制服务部介绍
普华永道
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• 普华永道赞助了伦敦经济学院的风险研究所，并定期捐助各种商业期刊和举办研讨论坛；
• 普华永道进行了研究并发表了主题为“如何建设足够的遵从萨班斯•奥克斯利法案的流程管理”； • 普华永道进行每年一度的“内部审计”调查，为审计行业的领先者提供关于内部审计方面的重要 数据和当前问题；
普华永道
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普华永道-在内部控制与风险管理领域的优势
普华永道
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风险管理及内部控制服务部门简介
内部控制 • 建立有效的内部控制系统 • 独立审阅内部控制系统 (例如:COSO内部控 制框架差异分析) • 评估内部控制的有效性 • 建立政策和程序手册 • 评估内部控制的合规性 • 建立风险/控制的自我评估机制 内部审计 • 建立內部审計职能 • 内部审计承包 • 內部审计咨询 • 內部审计部门质量保证复核 • 內部审计的培训
2. 知识优势 （续）
• 普华永道出版了多份有关内部控制与风险评价刊物，包括： 《内部审计与公司治理- 它未必仅是一项成本》 《内部控制的专题研究：保持对风险的持续关注》 《内部控制：内部控制的前景研究》 《论内审委员会主席在发现风险时的作用》 《为企业创造价值：在财务工作中进行有效的风险管理》 《做出更明智的风险决策》 • 普华永道编制了2期《企业内部控制基本规范》新闻专线，与客户分享该规范的内容、要求以及 普华永道在内部控制领域的经验。 • 普华永道分别于2008年9月、2009年1月及2009年3月就《企业内部控制基本规范》的三个配套 指引——《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制鉴证指引》 （后更名为审计指引）向财政部和中注协提出了修改建议。 • 普华永道于2010年6月至12月期间作为财政部《企业内部控制审计政策解读与操作指引》课题组 成员，协助编写该指引的工作，特别是负责草拟缺陷评价以及非财务内部控制两个章节。《企业 内部控制审计政策解读与操作指引》与2011年初印发，是目前最具指导性的文件之一。
构建企业全面风险管理框架
构建企业全面风险管理框架在不断进步、创新的科学技术的要求下,在世界经济国际化、金融全球化的影响下,市场的竞争越来越激烈,并充满了瞬息万变,在这样的环境下,无论是在人力资源管理方面、财务方面,还是在法律方面、内部控制方面都充满了风险,也就是说,企业身处于一个风险重重的环境之中。
因而,风险管理在企业的发展中占据着举足轻重的地位,对企业的存亡起着一定的决定作用。
在本文中,笔者首先对企业全面风险管理的内涵进行了简要介绍,然后对我国企业实施全面风险管理的必要性进行了分析,最后提出了构建全面风险管理框架的措施。
标签：企业全面风险管理内涵必要性措施一、企业全面风险管理的内涵有人认为,所谓全面风险管理,指的是在董事会、管理层和其他人员的影响下的,贯穿在企业的全部经营管理活动中的确保企业既定目标得以实现的保证潜在于企业内部影响企业正常运作的风险被规范在企业的风险偏好之内的过程。
这个定义是于2003年7月在《企业全面风险管理框架》(美国COSO、普华永道)报告中首次提出的。
还有人认为,所谓全面风险管理,为了保证企业风险管理的总体目标的实现从而提供的一种过程和方法。
在这一过程中,以企业的总体经营目标为导向,以将风险管理的基本流程执行和贯彻到企业管理的各个环节和经营过程中为手段,以以企业管理中的风险管理策略、财务管理中的风险理财为措施、企业组织结构中的组织职能体系的风险管理、风险管理信息系统、内部控制系统为内容的全面风险管理体系的建立为途径。
这一定义是于2006年6月《中央企业全面风险管理指引》(中国国务院国资委)中提出的。
综上所述,在全面风险管理中,作为一个持续改进和不断提高的庞大的、系统的动态东城,以风险管理的长效机制为途径从而使风险能够得到有效的控制和化解是其最终目标。
二、在现代企业中构建全面风险管理框架的必要性分析1.应瞬息万变的外部风险环境的要求在瞬息万变的市场环境中,企业发展的健康型、持续性、稳定性的保持必须以企业风险管理体系的建立健全、企业风险防范能力的提高为前提。
全面风险管理模型简介
全面风险管理模型简介全面风险管理模型是一种用于识别、衡量和管理风险的系统性方法。
它基于一系列的原则和流程，以确保组织能够准确地评估和应对不同类型的风险，以保护其利益并实现长期成功。
全面风险管理模型包含以下几个核心要素：1. 风险识别和评估：该模型首先要求组织对可能面临的全部风险进行全面的识别和评估。
这包括对内部风险（如运营风险、财务风险和人力资源风险）和外部风险（如市场风险、竞争风险和法律风险）的分析。
2. 风险优先级排序：对已识别和评估的风险进行优先级排序是必要的。
该模型要求组织将风险按照其潜在影响和可能性进行排名，以确保有限的资源和精力专注于最重要和最紧迫的风险。
3. 风险应对策略：在确定了风险的优先次序后，全面风险管理模型要求组织制定相应的风险应对策略。
这可能包括采取预防措施、转移风险、减轻风险或接受风险等。
4. 风险监测和控制：一旦采取了相应的应对策略，全面风险管理模型要求组织监测和控制已识别的风险。
这可能涉及定期监测和评估风险的变化和演化，并采取必要的纠正措施以控制风险的影响。
5. 持续改进：全面风险管理模型是一个循环过程，允许组织根据经验和反馈进行持续改进。
这意味着组织需要定期回顾和评估其风险管理实践，并根据所收集的信息进行必要的调整和改进。
全面风险管理模型的目标是建立一个有条不紊、可持续发展的风险管理体系，使组织能够在不确定和多变的环境中做出明智的决策，并充分利用机会。
通过正确应用全面风险管理模型，组织可以最大限度地降低潜在风险对其业务和利益的影响，并有效地规避潜在的损失。
全面风险管理模型（Enterprise Risk Management Model）是一种综合性的方法，用于在组织内部确保风险管理的一致性和有效性。
全面风险管理模型不仅能够协助组织识别和评估风险，还能够指导组织制定适当的风险应对策略，并实施风险监测和控制。
通过持续改进和优化，全面风险管理模型能够帮助组织更好地管理和应对风险，实现可持续发展。
企业全面风险管理
企业全面风险管理一．全面风险管理的定义、产生背景风险管理的权威性定义有两个。
其一，“企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。
”（2006年4月，亚洲风险与危机管理委员会）。
其二，“企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。
他的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达成目标”（2003年7月，美国COSO委员会）。
以上两个定义都说明，企业风险管理的目的，不是回避风险和减轻风险，而是对风险实施有效的管理，寻求风险和收益的最佳平衡点，以实现企业战略目标。
风险管理既包括预测和回避威胁与损失，也包括识别与把握风险后的机遇。
全面风险管理（ERM），指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法(中央国资委，2006年)。
有别于企业危机管理、预警管理等狭义的风险管理手段和方法，全面风险管理（ERM）的“全面”体现在以下几个方面：其一，战略性。
企业内部控制、保险工具、金融衍生工具，这些主要用于防损为目的的方法和工具基本上主要用于操作层面，而难以谈及对企业战略的突出支持意义，全面风险管理试图从战略层面入手，对企业面临的风险进行梳理和分析，并制订相应的管理和应对策略；其二，系统性。
全面风险管理涉及发展战略、企业文化、公司治理、组织架构、管理流程、信息系统、财务安排、金融工具使用等企业经营的方方面面，对风险管理技术、手段、方法、策略进行了全盘的整合。
其三，专业性。
全面风险管理推进风险管理职能部门的设立，实施专业化管理。
普华永道建议的风险管理组织结构及实施方案(中国建设银行)ppt课件
采取风险管理的有益尝试之方法及途径
“四步走”方法
当前的评估 未来目标构架 实施战略 制定方案
目标
• 了解银行的风险 管理结构 • 识别行业标准和 良好的实践来找 出不足和尚需改 进的方面
• 发展良好的风险管理 结构和具体的解决方 案 • 找出关键的成功因素 和限制实施的因素 • 取得银行高级管理层 的正式认可
• 基本责任是向营业单位的经营运作提拱支援. • 但该等部门亦有责任就它们在处理风险管理方 面遇到的情况向风险管理单位定期汇报
风险管理单位与审计部门的內部关系
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建议的风险管理组织结构
风险管理执委会
• 由董事会正式授权监管风险性活动，并须确保行政总裁的风 险责任作迠当履行 • 主要职责包括制订符合银行风险容忍度的风险管理策略，批 准风险管理政策及程序
• 了解风险管理经验和关键管理人员的竞争
• 回顾CCB的风险管理结构 • 根据国际银行业的行业标准和统一要求,确认现存风险管理结构的关键结构 要素中的不足
当前的评估 (承前页)
当前的评估 未来的目标框架 实施战略 制定方案
工作内容 :中国最庞大的资料库下载
一个诊断性回顾报告将会产生,它将探讨旨在采用风险管理结构的有益尝试的有待提高 的方面. 关于以下关键要素的高层建议将会产生: • 风险管理的分工和职责,董事会,首席执行官和专门委员会的组成 (董事会层委员会及 经理层委员会) • 风险管理的分工和职责, 核心的风险管理部门,业务部门,和支持部门的结构 • 以上部门的责任性质和范围及他们之间的报告关系 • 以上部门的责任性质和范围及总部与地方分支机构的报告关系
•风险管理总监和内部审计总监分别对风险管理执委会和审计执委会直接负责，但对行政总裁负有汇报责 任 •同样，风险管理经理和内部审计员直接对风险管理总监和内部审计总监分别负责，但对各策略性业务部 门负责人负有汇报责任 •双重汇报在确保独立性之余也保证了日常风险管理责任的执行效率
企业风险的度量模型
企业风险的度量模型
企业风险度量模型是为了帮助企业测量和管理风险而制定的一种方法。
以下是一些可能使用的企业风险度量模型：
1. 债务比率模型：该模型使用企业债务的比率来测量企业财务风险。
这个比率通常是企业负债总额与所有者权益的比率。
2. Beta模型：Beta模型测量企业对市场波动的敏感度。
这个模型根据企业历史数据和商业环境来计算出企业的Beta系数，Beta系数越高则代表企业更加敏感于市场波动，风险也就越高。
3. 价值-at-Risk模型：这个模型是基于金融领域的风险度量模型，它使用概率统计来测量可能的金融损失，并根据损失范围制定相应的风险管理策略。
4. 敏感性分析模型：敏感性分析模型使用场景分析或模拟来评估不同风险因素对企业绩效的影响，以帮助企业预测和规避未来可能的风险。
5. 全面风险管理模型：全面风险管理模型是一个综合性的评估和管理风险的方法，它包含对企业内外部的所有风险因素进行综合评估和规划，以实现全面的风险管理和控制。
15。银行风险管理案例
银行风险管理案例花旗．招商和建设银仃组织结构案例花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。
在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。
l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。
当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。
在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。
这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。
以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。
该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个独立中心。
如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。
第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。
例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。
第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。
计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。
第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。
风险管理模型
风险管理模型
风险是一个困扰企业和个人的问题。
无论企业还是个人，都面临着各种风险，
如市场风险、信用风险、操作风险、政策风险等。
为了应对这些风险，我们需要进行风险管理。
具体来说，我们需要建立风险管理模型，分析并衡量风险的概率和影响，并采取措施降低风险的影响。
风险管理模型包括三个步骤：识别、评估和控制。
首先需要识别潜在的风险，包括内部和外部的风险。
其中，内部风险包括业务流程和人员的偏差、数据安全性，而外部风险主要包括市场和政治因素。
接下来，需要评估潜在风险的概率和影响。
最后，根据风险评估的结果，采取相应的控制措施。
在建立风险管理模型时，有几个关键的考虑因素。
首先是确定风险的范围和潜
在影响。
特别是对于一些具有复杂和深远影响的风险，需要更多的注意。
其次是采用合适的工具和技术来评估风险。
这可能包括统计和财务分析、决策树分析、模拟和建模等技术。
最后，需要考虑控制风险的成本和效益，以确保控制措施的可行性。
在现代商业环境中，风险管理模型已成为企业管理的重要组成部分。
通过采用
先进的技术和方法来识别、评估和控制风险，企业可以减少亏损和提高效率。
此外，风险管理模型可以帮助企业制定战略并改进业务流程。
总的来说，成功的风险管理需要对潜在风险有深入的了解，并采取先进的技术
和方法来进行评估和控制。
风险管理模型可以使企业更好地了解其面临的风险，并采取措施来降低风险的影响，保护企业的利益和稳定。
选哪个部门负责全面风险管理？
选哪个部门负责全面风险管理？作者：杨杰来源：《现代国企研究》2012年第03期不建议所有的企业动辄就设置风险管理委员会。
因为“委员会”是虚的，各成员仍然还是公司高层或各个单位的负责人，能否真正履行委员会的管理职能还得因企业而异。
GSK（葛兰素史克），国际大型制药集团公司。
其风险管理组织呈塔形结构梯次管理，层次分布较好。
最高管理机构是CET，该机构由CEO、CFO等组成，是类似于公司风险管理委员会的一个机构。
GSK内审部的主要工作是巡回对全球各地子公司做审计，主要侧重于内控流程的规范操作审计。
各地子公司因大小不同，审计时间长短不同，大的子公司提前半年通知，小的子公司提前6周通知。
目前GSK集团在全球各子公司推行随时可以审计的方式，倾向于过程中的及时监控。
审计前往往先要求子公司提供本公司的RISKMAP，并给予所在地子公司的总经理一次机会做风险阐述，可以在这个时间说明自己公司的主要风险是哪些，哪些风险因为什么样的原因尚没有得到较好控制，除此之外，就是审计人员通过审查发现问题和风险所在，以和该总经理的前期阐述对比。
审计结果以子公司年度风险报告的形式向集团公司汇报，该风险报告对于子公司的绩效影响很大，对年终考评结果具有较大影响。
个人认为，GSK的风险管理主要是侧重于内控流程的操作规范，是在内控基础上向风险管理的延伸，对过程的管理是其优点。
其风险管理主要是保障内部按章操作，以结果为导向，与考评挂钩，因此使得GSK的风险审计对子公司具有高度的权威和较大的威慑力。
此外，风险管理侧重在过程管理方面，是为了加强内部制度落实和加大执行监督力度，保障各子公司的经营管理活动在相应的可控框架内，也使得内部风险能够得到较好的控制。
通过普先生（曾任职普华永道、福特公司，现任职GSK内审部）的讲解和与其交流中感觉到，GSK的风险管理审计类同中移动的内审部，是依据制度或管理办法为标准，通过审计和测试来发现各单位的操作不规范之处，这能够较好地在过程中对某些框架内的风险做有效的管理，但是内审部如果仅仅是做合规性审计，在流程上要求大家注意做好风险管理的某些规范操作，只能保证大家有没有按照规定去做，而不能保证大家对风险管理做得是否有效和高效。
保险行业的风险模型详解保险公司如何利用风险模型进行风险管理
保险行业的风险模型详解保险公司如何利用风险模型进行风险管理保险业作为金融业的重要组成部分，一直以来都面临着各种风险。
为了进行有效的风险管理并保障公司的可持续发展，保险公司普遍采用风险模型来评估和控制风险。
本文将详细介绍保险行业的风险模型，并探讨保险公司如何利用这些模型进行风险管理。
一、风险模型的概念及作用风险模型是一种数学模型，通过模拟和分析各种潜在风险因素及其相互影响，以评估个别保单或整个保险组合的风险水平。
它能够对不同的风险因素进行量化和分析，并为保险公司提供决策依据，帮助其评估风险、定价保险产品、制定合适的资产配置策略等。
二、常见的保险风险模型1. 经典风险模型经典风险模型是最早应用于保险业的风险模型之一，包括频率风险模型和赔付金额风险模型。
频率风险模型用于评估保单发生事故的频率，赔付金额风险模型用于评估每次事故的赔付金额。
2. 因子风险模型因子风险模型将风险分解为不同因子，并对每个因子进行测量和分析。
常见的因子包括天灾风险、经济风险、法律风险等。
通过对不同因子进行评估，保险公司可以更好地了解和管理各种风险。
3. 蒙特卡洛模拟模型蒙特卡洛模拟模型通过生成大量随机样本，并计算这些样本下的风险指标来评估风险。
它可以模拟不同的概率分布和风险场景，为保险公司提供更为准确的风险评估和预测。
4. 数理统计模型数理统计模型利用统计学原理和数学算法对风险进行建模和分析。
常见的数理统计模型包括贝叶斯模型、回归模型等。
这些模型可以帮助保险公司根据历史数据和相关变量预测未来的风险。
三、风险模型在保险公司的应用1. 风险评估与定价利用风险模型，保险公司可以对风险进行准确的评估和定价。
通过量化不同风险因素的影响程度，保险公司可以合理确定保费，并为客户制定个性化的保险方案。
2. 资产配置与风险对冲保险公司在进行资产配置时，需要考虑市场风险、信用风险等各种风险因素。
风险模型可以帮助保险公司根据风险偏好和风险承受能力，制定合适的资产配置策略，并进行风险对冲。
企业全面风险管理(ppt 184页)
英特尔，可口可乐，沃尔玛，英
5万 国石油，时代华纳，美国银行，
麦当劳
8万
安然，默克，世通，三角航空意 大利电信，意大利移动通信
五大在境外市场的份额（2109）
纽交所
事务所 事务所 数
份额
NASDAQ
事务所 数
份额
香港
事务所 数
份额
五大
5 78%
5 78%
5 84%
非五大 28 22% 241 22% 18 16%
25.7 44/20/36 29.25 40/19/41
22.89 45/19/36 25.3 40/19/41
19.05 45/20/35 21.15 43/21/36
17.7 40/24/36 20.2 37/23/40
美国大公司支付会计公司的费用
（按费用总额排序）
公司名称
总额(百 万美元）
非审计 费％
并对其关联交易与会计手法持消极态度；高盛、美林等卖方 分析师仍强力推荐安然股票。 01/7/12,安然公布二季度季报，分析师、投资者、媒体怀疑其 不动产投资的价值重估及关联交易对利润的影响。 01/8/14,史基林辞去首席执行官一职，董事长莱再度兼任此职。
82.3 通用电器 82.2 柯达 81.5 波音 81.1 麦当劳 81.1 菲利普默利斯 80.7 英特尔
80.0 花旗银行集团 79.8 沃玛 78.1 平均
103.5 77.0 14.6 74.0 34.8 69.8 8.9 69.7 43.6 67.2 10.0 59.0 50.7 48.5 4.8 41.7 40.7 72.3
美分，市值只剩下10亿美元 2002年7月21日，申请破产保护
安达信
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企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素五：风险回应－举例
规避风险 — 一个非盈利组织识别并评估了向其成员提供直接医疗服务的风险 后决定不接受相关的风险。因此它决定，取而代之以提供咨询服务。
减少风险 — 一家证券清算公司识别并评估了其系统超过3个小时不能工作的风 险后作出结论：该公司不能接受出现这种事件的影响。因此它斥资改进技术， 采用了增强型故障自检测和备用系统，以减少系统不可用的可能性。
• 在制定企业战略时要对风险偏好加以考 虑，战略应与企业风险偏好相一致。
• 风险偏好是按照企业的利益相关方的好恶 高 调整的，应该由管理层来确定。
• 通过了解一个企业的企业风险概况、了解
哪些领域企业愿意承担风险，哪些领域企
业不愿意承担风险等方法都可以帮助理解
影 响
中
一个企业管理层的风险偏好。
低
形成风险偏好 超出风险偏好
计核算部 的要求。
表使企业遭受来自税收部门的罚金损
经理
失。
精算部 保证精算计算依据的准确性 从业务系统中提取的精算数据不准确
，或者提取数字被非法修改。
B.1 业务 网络监控和维护 信息部 通过对网络监控，及时发现 没有发现网络故障或隐患。
.3
网络问题，保证网络正常运
影响 可能 性
3 60%
1.5 20%
内部环境 目标设定 事件识别 风险评估 风险应对
控制活动
部业
公
务
司
单 层
面 门位
信息和沟通
监督
分 、 子 公 司
在哪？
考虑到企业 所有层面的行为
第6页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素一：内部环境
• 树立风险管理的理念：这种理念 认为无论是预期的还是非预期的 事件都有可能发生
• 建立企业的风险文化
• 增强风险应对决策 —— 企业风险管理提供了严密的方法去识别和选择可替代的风险 对策，如规避风险、减少风险、分担风险及接受风险。
• 减少经营中的意外和损失 —— 企业识别潜在事件并确立应对方法的能力得到增强， 由此减少出现意外以及相关的成本或损失。
• 识别和管理企业总体层面的多重风险 —— 每个企业都面对着无数个影响其组织内各 个方面的风险；全面风险管理有助于企业有效应对相互关联的影响并整合应对多重风 险。
分担风险 — 一所大学识别并评估了与管理其学生宿舍有关的风险后作出结论： 学校不具备有效管理这些大型住宅财产所必需的内部能力。因此该大学将宿舍 管理外包给一家财产管理公司，因为它能够较好地减少与财产关联的风险的影 响和可能性。
接受风险 — 一家政府机构识别和评估了其在各种不同地理区域的基础设施发 生火灾的风险，并评估了通过保险范围分担其风险影响的成本。其结论是：保 险的增量成本及相关的应扣除保险额超出了更换设施的可能成本，因此该机构 决定接受该风险。
全面风险管理 模型
2007年8月
企业风险管理整合框架
COSO《企业风险管理整合框架》的背景
• COSO内部控制框架的制定是针对上世纪八十年代的虚假财务报 告和披露事件，当时普华永道参与了该框架的编制。自该框架 在1992年发布以来，COSO一直致力于企业风险和管理相关领域 的研究，包括金融衍生工具和财务舞弊等。
第18页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素六：控制活动
对手
B.1 业务 保单接受和承保 业管部 保证保单上被保险人信息下
.1
准确性
具体的风险或机会
由于竞争对手占取更大的保险市场份 额，导致公司的市场份额萎缩。 保单中，被保险人信息录入不准确。
C.2 业务 纳税申报 .7 报告
B.1 精算 精算计算 .16
财务部会 保证税务工作符合法律法规 由于没有及时、准确的填制纳税申报
第4页
企业风险管理整合框架
企业风险管理的定义：
当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之 间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源 时，价值得以最大化。企业风险管理包括：
• 使风险偏好和战略保持一致 —— 在评估企业战略替代方案、制定相关目标以及建立 管理相关风险机制的过程中管理层应考虑企业的风险偏好。
• COSO《企业风险管理整合框架》的研究始于2001年。该框架的 征求意见稿于2003年7月15日发布，通过一个为期90天的公开咨 询期，于2004年9月29日发布。
• 普华永道再一次被邀请参与《企业风险管理整合框架》的研发 工作。
• 整个报告分三个部分：内容摘要、框架、应用技术
第2页
企业风险管理整合框架
0.5 5% 2.5 10%
3 30%
第15页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素五：风险应对
• 确定并评估可能的应对风险的方法
• 根据企业风险偏好、潜在风险应对 措施的成本效益来评价各种风险应 对措施，以及各种风险应对措施可 以在多大程度上降低风险影响程度 和/或发生可能性
• 基于对风险和应对措施组合的评 估，选择并实施适当的应对措施
• 识别的方法
危险
坏的事情发生的风险
结果的不确定性
不能满足预期
机会
丧失机会
战略目标经营目标 报告目标合规目标
内部环境 目标设定 事件识别
分
公
部
业 务
、 子
司
风险评估 风险应对 控制活动
单公
层
司
面 门位
信息和沟通
监督
第12页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素三：事件识别
外部因素
事件分类
内部因素
• 抓住机遇 —— 通过对潜在事件的全面考虑，管理层就可以识别并积极地实现各种机 遇。
• 改进利用资本的效率 —— 获得风险信息可以使管理层有效地评估总的资本需求并增 强资本分配能力。
第5页
COSO企业风险管理框架
4类目标，8个构成要素
什么？
8个相互
联系的构 成要素
如何整合？
目标可分为4类
战略目标经营目标 报告目标合规目标
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企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素三：事件识别
• 区分风险和机遇 - 可能产生负面影响的事件为风险 - 可能产生正面影响的事件为机遇 ，这些机遇使管理层重新考虑战 略的制定
• 包括识别发生在内部或外部的 可能影响战略和目标实现的事件
• 考虑虑企业的活动可能对其风险 文化产生影响的所有方面
战略目标经营目标 报告目标合规目标
内部环境 目标设定 事件识别
分
公
部
业 务
、 子
司
风险评估 风险应对 控制活动
单公
层
司
面 门位
信息和沟通
监督
第7页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素一：内部环境
内部环境包括的要素： • 风险管理理念 • 风险偏好 • 董事会 • 诚信和道德价值观 • 胜任能力 • 组织结构 • 权限和职责分配 • 人力资源制度
战略目标经营目标 报告目标合规目标
内部环境 目标设定 事件识别
分
公
部
业 务
、 子
司
风险评估 风险应对 控制活动
单公
层
司
面 门位
信息和沟通
监督
第8页
企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素一：内部环境
风险偏好在内部环境中扮演者重要角色：
• 风险偏好反映出企业风险管理的理念，影 响企业文化和经营风格；
经济因素 资本可供性 信贷发行，信贷违约 集中投资 清偿债务 金融市场 失业 竞争 兼并/收购
自然环境因素 排放物和废物 能源自然灾害 可持续性发展
政治因素 政府更迭 立法 公共政策 监管
社会因素 人口统计数字 消费者行为 公司身份 隐私 恐怖主义
工艺性因素 生产中断 电子商务 外部数据 新发展的工艺
基础设施因素 资产可用性 资产能力 资本获取能力 复杂性
员工因素 员工能力 舞弊活动 健康与安全
流程因素 生产能力 设计 执行 供应商/相互依存性
技术因素 数据完整性 数据和系统的可 用性 系统选择 技术开发 技术采用 维护
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企业风险管理整合框架
COSO风险管理框架要素四：风险评估
• 理解潜在的事件对企业目标有多 大程度的影响，并从两个方面对 风险进行评估：
可能性－危险
• 如果风险发生，对业等务级部门或公司的财描务述影响是重大的；
信号
• 如果风险发生，对公司或业务部门持续性或其战略和经营目标的
影响是中度的；
很可能
• 在以后的十年内有多次发生的潜在
• 如果风险发生，将（产25~生高10中0%度） 的• 政在或治一或年期社内会可方能发面生的；影响• 。可在能过性去；两年曾经发生过；
• 发生的可能性低于 25％ • 存在业务部门或公司内发生的历
（但是高于 2%）。
史。
索 风险 引 领域
低
流 程 （0~2%）
不太可能
• 从未发生过；
• 在十年的周期内不太可 • 如果发生会很令人奇怪。
职 能发生；或 责
目标
• 发生的可能性低于 2％。
A.3 竞争 市场竞争决策 总经理 保持竞争中的优势地位。
COSO企业风险管理——整合框架，2004
这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是： • 一个过程，它持续地流动于主体之内； • 由组织中各个层级的人员实施； • 应用于战略制订； • 贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括：企业层面的风险组合观； • 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内； • 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证； • 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。