公共关系与危机管理
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汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
危机产生的原因
萨姆. 布莱克教授认为： 萨姆 布莱克教授认为：已知的未知 未知的未知； 未知的未知； 实际中的表现： 实际中的表现：系统性原因 偶然性原因 还可以分为： 还可以分为：内部原因 外部原因
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
危机的来龙去脉
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
建立危机防线二
应对系统： 应对系统：速度和策略同等重要 大多数企业不仅没有自己的危机管理系 而且没有自己的危机应对系统， 统，而且没有自己的危机应对系统，所 以当出现危机的时候往往十分慌乱， 以当出现危机的时候往往十分慌乱，危 机还没有打倒自己， 机还没有打倒自己，自己就将自己击垮 或者是危机本来是一个很小的危机， 了；或者是危机本来是一个很小的危机， 却因为没有危机处理的原则而处理不慎， 却因为没有危机处理的原则而处理不慎， 最终将企业的小危机酿成了大危机。 最终将企业的小危机酿成了大危机。
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
问题管理过程
提出组织必 须关注的那 些问题 分析和界定每一个问 题，搞清楚他们会对 那些公众造成冲击 列举出各种 可供组织选 择的策略
评估该计划是否 促进了组织目标 的达成
制定和实施相应的行动计 划来阐明组织的观点， 划来阐明组织的观点，并 影响公众对该问题的看法
危机事件的表现三
特富龙不沾锅涂料被查出可能引起致癌， 特富龙不沾锅涂料被查出可能引起致癌， 使杜邦公司陷入危机； 使杜邦公司陷入危机； 雀巢3 雀巢 +奶粉事件被查典超标事件使雀巢 公司陷入危机。 公司陷入危机。 康泰克中含PPA被封，使中美史克公司 被封， 康泰克中含 被封 陷入了危机事件。 陷入了危机事件。 这是由自身原因引发的危机事件
产生问题 问题没有的 待解决 导 致危机产生
使问题得到尽快 地解决，把危机 事件消灭在萌芽 状态之中
直接的危机 爆发 造成 极大的破坏 性
必须采取公关 手段解决危机 事件
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
解决危机的手段
在现实生活中，解决危机的手段主要有： 在现实生活中，解决危机的手段主要有： 法律手段、行政手段、经济手段、 法律手段、行政手段、经济手段、管理 手段、公关手段等。 手段、公关手段等。这种对各种手段的 排序是一个从硬性手段到软性手段的过 有时可几种手段并用。 程。有时可几种Baidu Nhomakorabea段并用。但解决危机 事件的最好手段还是公关手段。 事件的最好手段还是公关手段。
公共关系与危机管理
用公关手段化解危机； 用公关手段化解危机； 用公关手段渡过难关； 用公关手段渡过难关； 用公关活动塑造良好的组织形象。 用公关活动塑造良好的组织形象。
危机具有普遍性
如果说以前的人类社会给人们留下的印 象是大多数时期组织是出于正常运转的 状态，那么如今恰恰相反， 状态，那么如今恰恰相反，很多人都会 有一种感觉：身边的危机越来越多了。 有一种感觉：身边的危机越来越多了。 全球化可以让发生在地球一个角落的危 机很快影响到我们每一个人： 机很快影响到我们每一个人：海湾战争 影响到我们使用的汽油价格； 非典” 影响到我们使用的汽油价格；“非典” 事件的爆发，迅速蔓延到了世界20多个 事件的爆发，迅速蔓延到了世界 多个 国家和地区。 国家和地区。
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
危机所经历的过程
任何危机的发展过程都包括突发期、 任何危机的发展过程都包括突发期、扩 散期、爆炸期、衰退期这样四个时期。 散期、爆炸期、衰退期这样四个时期。 如果在危机开始的突发期和扩散期有所 动作，遏制危机，往往成本较低， 动作，遏制危机，往往成本较低，效果 也理想，一旦爆发期， 也理想，一旦爆发期，情形就很难收拾 了。
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
对待危机的态度
第三：坏消息一次性和盘托出， 第三：坏消息一次性和盘托出，切勿象 挤牙膏式被动披露， 挤牙膏式被动披露，让人觉得尚有很多 不为人所知的内幕。 不为人所知的内幕。 第四： 第四：基于最大限度的人道主义精神考 虑员工以及合作伙伴的利益。 虑员工以及合作伙伴的利益。 第五：搞好企业内外部公关， 第五：搞好企业内外部公关，协调各职 能部门的正常运作。 能部门的正常运作。
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危机事件的表现一
911恐怖袭击使美国政府陷入了危机； 恐怖袭击使美国政府陷入了危机； 恐怖袭击使美国政府陷入了危机 非典事件是我国卫生部和北京市政府陷 入了危机； 入了危机； 东南亚、 东南亚、印尼海啸市遭受海啸国家的政 府陷入了危机。 府陷入了危机。 以上事件属不可抗力事件引发的危机
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问题管理所包含的内容
4、由外而内的计划：问题的优先次序是 、由外而内的计划： 由外部环境而非内部策略所决定的。 由外部环境而非内部策略所决定的。 5、行动时间表：将问题进行排序，制定 、行动时间表：将问题进行排序， 出相应的策略、 出相应的策略、活动和执行时间表来解 决这些问题。这是个关键的步骤。 决这些问题。这是个关键的步骤。 6、由上而下的支持：问题管理运作过程 、由上而下的支持： 必须要得到最高决策者的支持， 必须要得到最高决策者的支持，以保证 计划的贯彻落实。 计划的贯彻落实。
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如何理解危机管理
危机是指一种对组织基本目标的实现构成威 胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键 性决策和进行紧急回应的突发性事件。 性决策和进行紧急回应的突发性事件。 危机的基本特点是: 危机的基本特点是 （1）突发性（2）紧急性 ）突发性（ ） （3）公众性（4）危害性 ）公众性（ ） （5）联动性 ）
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建立危机防线一
预警系统： 预警系统：给企业引进体检员 任何危机在发生前都会有一定的蛛丝马 即使是突然发生的危机， 迹，即使是突然发生的危机，其实早就 有萌芽存在。在组织的日常经营中， 有萌芽存在。在组织的日常经营中，其 实就应该导入危机公关预警的系统， 实就应该导入危机公关预警的系统，有 了这个系统， 了这个系统，企业的危机就很快能在萌 芽状态被发现， 芽状态被发现，危机基本上不会扩大到 不可收拾的地步。 不可收拾的地步。
建立危机预警系统
第五：确保企业内部对话渠道的畅通。 第五：确保企业内部对话渠道的畅通。 第六：与外部世界建立良好的互动、 第六：与外部世界建立良好的互动、协 作关系，改善企业外部的生存环境。 作关系，改善企业外部的生存环境。 只要企业认真的做到以上六点， 只要企业认真的做到以上六点，扎扎实 实的做好基本功， 实的做好基本功，那么等危机突然来临 时候，我们才不会惊慌， 时候，我们才不会惊慌，才不会出现那 种临时抱佛脚的现象。 种临时抱佛脚的现象。
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建立危机预警系统
主要可以从以下几个方面入手 ： 第一： 第一：组建危机管理机构 第二： 第二：定期进行企业运营危机与风险分 析 第三： 第三：进行风险分级管理 第四： 第四：不定期举行不同范围的危机爆发 模拟训练。 模拟训练。
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对待危机的态度
当企业出现危机的时候， 当企业出现危机的时候，公司对于企业 员工、 员工、媒体以及合作伙伴必须坚持以下 的立场 第一： 第一：第一时间应有基本明确的立场态 而不是回避或强制性原则。 度，而不是回避或强制性原则。 第二、 第二、对非核心商业机密的内容应尽可 能全部说出， 能全部说出，赢得员工以及合作伙伴的 信任和支持。 信任和支持。
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一次，客人用餐时，赫然发现汤中有一只蟑螂。酒楼碰 见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的 东西，或者是把这桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位 顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、 精神损失费等。在争执中，值班经理口不择言，不慎说 出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没什么危害，同时， 汤是高温煲出来的，也不会有细菌。勃然大怒的顾客迅 速端起这碗蟑螂汤找到了当地最有影响力的一家媒体， 要求予以曝光。由于企业的领导一直没有高度重视，甚 至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，致使这个 “蟑螂汤事件”一发而不可收拾。在这个过程中，顾客 和媒体为这家企业提供了两次台阶，但遗憾的是他们选 择了放弃，最终使这只“蟑螂”越长越大，仅在报纸头 版就“趴”了一个星期，最终使这家企业声誉一落千丈， 陷入了停业整顿的困境。
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问题管理所包含的内容
1、预测新生的问题：问题管理过程需要 、预测新生的问题： 对18个月到三年之间可能发生的问题加 个月到三年之间可能发生的问题加 以预测。 以预测。 2、选择性地确定问题：一个组织一次只 、选择性地确定问题： 能应对少量的问题，因此应选择5-10个 能应对少量的问题，因此应选择 个 需要优先解决的特定问题来处理。 需要优先解决的特定问题来处理。 3、权衡机会与弱点：分析所确定的问题 、权衡机会与弱点： 可能带给组织的机会以及可能存在的不 足之处。 足之处。
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日本一个中型商场“35次紧急电话”： 一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响 准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照 这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾 客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失 色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看 而已。对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背 后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报 社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理及营 业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外 附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘 录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全 部过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截” 此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单 据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家 的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。
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我们面临着危机
我们生活在一个危机四伏的年代， 我们生活在一个危机四伏的年代，而信 息的透明化与经济的全球化， 息的透明化与经济的全球化，更使危机 的个性得到了前所未有的张扬。 的个性得到了前所未有的张扬。我们的 社会组织就像一个个在刀尖上不断跳跃 的舞者，随时都有可能面临危机， 的舞者，随时都有可能面临危机，随时 都有可能被危机事件所困惑， 都有可能被危机事件所困惑，从而使事 态变得更加恶劣。 态变得更加恶劣。
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如何理解危机管理
犹如没有人愿意得病那样， 犹如没有人愿意得病那样，没有任何组织 愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域， 愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域， 危机不仅种类繁多、无所不在， 危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎 象病毒一样无法回避和防不胜防。 象病毒一样无法回避和防不胜防。 危机是不可捉摸的， 危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身 也可能发生在他人身上， 上，也可能发生在他人身上，还可能发生 在全行业或全社会； 在全行业或全社会； 危机又是难以判断的，在危机爆发之前， 危机又是难以判断的，在危机爆发之前， 你无法预测它是天灾还是人祸。 你无法预测它是天灾还是人祸。
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问题管理
问题管理是由美国公关教授海恩斯.沃斯 问题管理是由美国公关教授海恩斯 沃斯 (Hansworth)于1976年提出的。他对 年提出的。 于 年提出的 问题管理的定义是： 问题管理的定义是： 问题管理是一种能力，即理解、动员、 问题管理是一种能力，即理解、动员、 协调和指导相关战略、战术， 协调和指导相关战略、战术，运用各种 可能的公关事务与公关技巧来实现一个 目标： 目标：有目的地参与到可能影响个人及 机构命运的公共政策的制定活动中。 机构命运的公共政策的制定活动中。
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危机事件的表现二
苏丹红事件使肯德基陷入了危机； 苏丹红事件使肯德基陷入了危机； 大头娃娃事件使三鹿奶粉公司陷入了危 机； 美国强生公司药品毒死人事件使强生公 司陷入了危机。 司陷入了危机。 这是外部原因引发的危机
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危机产生的原因
萨姆. 布莱克教授认为： 萨姆 布莱克教授认为：已知的未知 未知的未知； 未知的未知； 实际中的表现： 实际中的表现：系统性原因 偶然性原因 还可以分为： 还可以分为：内部原因 外部原因
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危机的来龙去脉
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建立危机防线二
应对系统： 应对系统：速度和策略同等重要 大多数企业不仅没有自己的危机管理系 而且没有自己的危机应对系统， 统，而且没有自己的危机应对系统，所 以当出现危机的时候往往十分慌乱， 以当出现危机的时候往往十分慌乱，危 机还没有打倒自己， 机还没有打倒自己，自己就将自己击垮 或者是危机本来是一个很小的危机， 了；或者是危机本来是一个很小的危机， 却因为没有危机处理的原则而处理不慎， 却因为没有危机处理的原则而处理不慎， 最终将企业的小危机酿成了大危机。 最终将企业的小危机酿成了大危机。
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问题管理过程
提出组织必 须关注的那 些问题 分析和界定每一个问 题，搞清楚他们会对 那些公众造成冲击 列举出各种 可供组织选 择的策略
评估该计划是否 促进了组织目标 的达成
制定和实施相应的行动计 划来阐明组织的观点， 划来阐明组织的观点，并 影响公众对该问题的看法
危机事件的表现三
特富龙不沾锅涂料被查出可能引起致癌， 特富龙不沾锅涂料被查出可能引起致癌， 使杜邦公司陷入危机； 使杜邦公司陷入危机； 雀巢3 雀巢 +奶粉事件被查典超标事件使雀巢 公司陷入危机。 公司陷入危机。 康泰克中含PPA被封，使中美史克公司 被封， 康泰克中含 被封 陷入了危机事件。 陷入了危机事件。 这是由自身原因引发的危机事件
产生问题 问题没有的 待解决 导 致危机产生
使问题得到尽快 地解决，把危机 事件消灭在萌芽 状态之中
直接的危机 爆发 造成 极大的破坏 性
必须采取公关 手段解决危机 事件
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解决危机的手段
在现实生活中，解决危机的手段主要有： 在现实生活中，解决危机的手段主要有： 法律手段、行政手段、经济手段、 法律手段、行政手段、经济手段、管理 手段、公关手段等。 手段、公关手段等。这种对各种手段的 排序是一个从硬性手段到软性手段的过 有时可几种手段并用。 程。有时可几种Baidu Nhomakorabea段并用。但解决危机 事件的最好手段还是公关手段。 事件的最好手段还是公关手段。
公共关系与危机管理
用公关手段化解危机； 用公关手段化解危机； 用公关手段渡过难关； 用公关手段渡过难关； 用公关活动塑造良好的组织形象。 用公关活动塑造良好的组织形象。
危机具有普遍性
如果说以前的人类社会给人们留下的印 象是大多数时期组织是出于正常运转的 状态，那么如今恰恰相反， 状态，那么如今恰恰相反，很多人都会 有一种感觉：身边的危机越来越多了。 有一种感觉：身边的危机越来越多了。 全球化可以让发生在地球一个角落的危 机很快影响到我们每一个人： 机很快影响到我们每一个人：海湾战争 影响到我们使用的汽油价格； 非典” 影响到我们使用的汽油价格；“非典” 事件的爆发，迅速蔓延到了世界20多个 事件的爆发，迅速蔓延到了世界 多个 国家和地区。 国家和地区。
汪秀英：wangxy@cueb.edu.cn
危机所经历的过程
任何危机的发展过程都包括突发期、 任何危机的发展过程都包括突发期、扩 散期、爆炸期、衰退期这样四个时期。 散期、爆炸期、衰退期这样四个时期。 如果在危机开始的突发期和扩散期有所 动作，遏制危机，往往成本较低， 动作，遏制危机，往往成本较低，效果 也理想，一旦爆发期， 也理想，一旦爆发期，情形就很难收拾 了。
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对待危机的态度
第三：坏消息一次性和盘托出， 第三：坏消息一次性和盘托出，切勿象 挤牙膏式被动披露， 挤牙膏式被动披露，让人觉得尚有很多 不为人所知的内幕。 不为人所知的内幕。 第四： 第四：基于最大限度的人道主义精神考 虑员工以及合作伙伴的利益。 虑员工以及合作伙伴的利益。 第五：搞好企业内外部公关， 第五：搞好企业内外部公关，协调各职 能部门的正常运作。 能部门的正常运作。
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危机事件的表现一
911恐怖袭击使美国政府陷入了危机； 恐怖袭击使美国政府陷入了危机； 恐怖袭击使美国政府陷入了危机 非典事件是我国卫生部和北京市政府陷 入了危机； 入了危机； 东南亚、 东南亚、印尼海啸市遭受海啸国家的政 府陷入了危机。 府陷入了危机。 以上事件属不可抗力事件引发的危机
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问题管理所包含的内容
4、由外而内的计划：问题的优先次序是 、由外而内的计划： 由外部环境而非内部策略所决定的。 由外部环境而非内部策略所决定的。 5、行动时间表：将问题进行排序，制定 、行动时间表：将问题进行排序， 出相应的策略、 出相应的策略、活动和执行时间表来解 决这些问题。这是个关键的步骤。 决这些问题。这是个关键的步骤。 6、由上而下的支持：问题管理运作过程 、由上而下的支持： 必须要得到最高决策者的支持， 必须要得到最高决策者的支持，以保证 计划的贯彻落实。 计划的贯彻落实。
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如何理解危机管理
危机是指一种对组织基本目标的实现构成威 胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键 性决策和进行紧急回应的突发性事件。 性决策和进行紧急回应的突发性事件。 危机的基本特点是: 危机的基本特点是 （1）突发性（2）紧急性 ）突发性（ ） （3）公众性（4）危害性 ）公众性（ ） （5）联动性 ）
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建立危机防线一
预警系统： 预警系统：给企业引进体检员 任何危机在发生前都会有一定的蛛丝马 即使是突然发生的危机， 迹，即使是突然发生的危机，其实早就 有萌芽存在。在组织的日常经营中， 有萌芽存在。在组织的日常经营中，其 实就应该导入危机公关预警的系统， 实就应该导入危机公关预警的系统，有 了这个系统， 了这个系统，企业的危机就很快能在萌 芽状态被发现， 芽状态被发现，危机基本上不会扩大到 不可收拾的地步。 不可收拾的地步。
建立危机预警系统
第五：确保企业内部对话渠道的畅通。 第五：确保企业内部对话渠道的畅通。 第六：与外部世界建立良好的互动、 第六：与外部世界建立良好的互动、协 作关系，改善企业外部的生存环境。 作关系，改善企业外部的生存环境。 只要企业认真的做到以上六点， 只要企业认真的做到以上六点，扎扎实 实的做好基本功， 实的做好基本功，那么等危机突然来临 时候，我们才不会惊慌， 时候，我们才不会惊慌，才不会出现那 种临时抱佛脚的现象。 种临时抱佛脚的现象。
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建立危机预警系统
主要可以从以下几个方面入手 ： 第一： 第一：组建危机管理机构 第二： 第二：定期进行企业运营危机与风险分 析 第三： 第三：进行风险分级管理 第四： 第四：不定期举行不同范围的危机爆发 模拟训练。 模拟训练。
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对待危机的态度
当企业出现危机的时候， 当企业出现危机的时候，公司对于企业 员工、 员工、媒体以及合作伙伴必须坚持以下 的立场 第一： 第一：第一时间应有基本明确的立场态 而不是回避或强制性原则。 度，而不是回避或强制性原则。 第二、 第二、对非核心商业机密的内容应尽可 能全部说出， 能全部说出，赢得员工以及合作伙伴的 信任和支持。 信任和支持。
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一次，客人用餐时，赫然发现汤中有一只蟑螂。酒楼碰 见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的 东西，或者是把这桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位 顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、 精神损失费等。在争执中，值班经理口不择言，不慎说 出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没什么危害，同时， 汤是高温煲出来的，也不会有细菌。勃然大怒的顾客迅 速端起这碗蟑螂汤找到了当地最有影响力的一家媒体， 要求予以曝光。由于企业的领导一直没有高度重视，甚 至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，致使这个 “蟑螂汤事件”一发而不可收拾。在这个过程中，顾客 和媒体为这家企业提供了两次台阶，但遗憾的是他们选 择了放弃，最终使这只“蟑螂”越长越大，仅在报纸头 版就“趴”了一个星期，最终使这家企业声誉一落千丈， 陷入了停业整顿的困境。
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问题管理所包含的内容
1、预测新生的问题：问题管理过程需要 、预测新生的问题： 对18个月到三年之间可能发生的问题加 个月到三年之间可能发生的问题加 以预测。 以预测。 2、选择性地确定问题：一个组织一次只 、选择性地确定问题： 能应对少量的问题，因此应选择5-10个 能应对少量的问题，因此应选择 个 需要优先解决的特定问题来处理。 需要优先解决的特定问题来处理。 3、权衡机会与弱点：分析所确定的问题 、权衡机会与弱点： 可能带给组织的机会以及可能存在的不 足之处。 足之处。
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日本一个中型商场“35次紧急电话”： 一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响 准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照 这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾 客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失 色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看 而已。对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背 后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报 社。然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理及营 业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外 附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘 录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全 部过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截” 此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单 据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家 的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。
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我们面临着危机
我们生活在一个危机四伏的年代， 我们生活在一个危机四伏的年代，而信 息的透明化与经济的全球化， 息的透明化与经济的全球化，更使危机 的个性得到了前所未有的张扬。 的个性得到了前所未有的张扬。我们的 社会组织就像一个个在刀尖上不断跳跃 的舞者，随时都有可能面临危机， 的舞者，随时都有可能面临危机，随时 都有可能被危机事件所困惑， 都有可能被危机事件所困惑，从而使事 态变得更加恶劣。 态变得更加恶劣。
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如何理解危机管理
犹如没有人愿意得病那样， 犹如没有人愿意得病那样，没有任何组织 愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域， 愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域， 危机不仅种类繁多、无所不在， 危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎 象病毒一样无法回避和防不胜防。 象病毒一样无法回避和防不胜防。 危机是不可捉摸的， 危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身 也可能发生在他人身上， 上，也可能发生在他人身上，还可能发生 在全行业或全社会； 在全行业或全社会； 危机又是难以判断的，在危机爆发之前， 危机又是难以判断的，在危机爆发之前， 你无法预测它是天灾还是人祸。 你无法预测它是天灾还是人祸。
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问题管理
问题管理是由美国公关教授海恩斯.沃斯 问题管理是由美国公关教授海恩斯 沃斯 (Hansworth)于1976年提出的。他对 年提出的。 于 年提出的 问题管理的定义是： 问题管理的定义是： 问题管理是一种能力，即理解、动员、 问题管理是一种能力，即理解、动员、 协调和指导相关战略、战术， 协调和指导相关战略、战术，运用各种 可能的公关事务与公关技巧来实现一个 目标： 目标：有目的地参与到可能影响个人及 机构命运的公共政策的制定活动中。 机构命运的公共政策的制定活动中。
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危机事件的表现二
苏丹红事件使肯德基陷入了危机； 苏丹红事件使肯德基陷入了危机； 大头娃娃事件使三鹿奶粉公司陷入了危 机； 美国强生公司药品毒死人事件使强生公 司陷入了危机。 司陷入了危机。 这是外部原因引发的危机
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