组织设计和权力配置概述.pptx
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关键问题： -把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什
么程度？（工作专门化） -对工作单元进行合并组合的基础是什么？（部门化） -员工个人和群体向谁汇报工作？（命令链） -一名管理者可以有效管理多少名员工？（管理幅度） -决策权应该放在哪一级？（集权和分权） -规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行
• 规范化越高，对工作内容、时间、方式的 自主权越低。
四、组织设计原则
⒈目标原则 必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框 架。
⒉分工与协作原则 分工合理，协作明确，对于每个部门和每个
员工的工作内容、工作范围、相互协作方法 等，有明确的规定。
⒊ 职、权、责、利对等原则 有多大的权力就要承担多大的责任； 同
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
15
5、集权与分权
• 组织中决策权集中于一点的程度
• 近年来，分权式决策趋势突出，与组织致 力于灵活和敏捷的管理思想一致。
6、规范化
• 指在组织内部，工作实际标准化的程度。 如工作说明书、规章制度、工作流程说明 书。
直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（二）事业部制
1．含义 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的
事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营,是一种分 权化体制。 2、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理 人员。 3、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对 管理者要求高。 4、划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。 5、适用：面对多个不同市场大规模组织。
扁平结构； 锥形结构。
扁平结构
定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理 层次较少的一种组织结构形态。 优点：
及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施； 信息失真可能性较小； 有利于下属主动性和首创精神的发挥。
局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； 主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的 信息，并影响信息的及时利用。
第八章 组织设计与权力配置
• 组织目标和计划一经确定，接下来的工 作就是如何有效组织实施。
• 如何组织，需要经过设计。
一、组织设计含义
组织：根据计划制定的目标，进行组织结构 的设计与人员的选配； 组织结构：是描述组织的框架体系，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排； 组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设 计与变革。
时要有相应的利益回报。
⒋ 有利于人才成长和合理使用原则 按岗定人和视人定岗相结合，以按岗定
人为主，兼顾个人特点。
⒌逐步发展和经济原则
• 组织结构要根据变化了的情况及时调整 • 精简机构，减少不必要的管理层次，并
有利于资源的有效利用。
五、组织设计影响因素(P292)
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
二、组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书； 具体步骤：
职务设计与分析； 部门划分； 确定层级； 确立制度； 结构形成。
综合管理中心
某公司 研究发展中心
行政事务部 财务部 人事部
技术开发部 技术管理部 销售分支机构 客户服务部 营销管理部
营销中心
中粮美特岗位结构图
总经理
副总经理 副总工程师
2、部门Βιβλιοθήκη Baidu(P304)
• 通过工作专门化将工作分解成各个不同的 任务后，就需要对它们进行组合以使相同 任务可以进行协调。
• 组合的方法主要有：
（1）根据职能划分；（2）根据产品类型
（3）根据地域； （4）根据顾客类型。
3、命令链（chain of command）
• 一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的 职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作。
锥形结构
定义：管理幅度较小、管理层次较多的 高、尖、细的金字塔形态。 优点：
主管可仔细地研究所得到的有限信息； 主管可对每个下属进行详尽的指导。
局限性：
信息传递速度慢，失真可能性大； 影响各层主管积极性的发挥； 使计划的控制工作复杂化。
管理幅度的影响因素
•主管的能力 •下属的能力
•稳定的环境 •多变的环境
4、管理幅度
• 一名管理者可以有效指导多少名下属？
• 当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织 效率越高。
• 如今趋势：加宽管理幅度，使组织扁平化 。
管理幅度与管理层次（P284）
管理层次：组织内最高主管与最低工作人员 之间的管理层级； 管理层次与管理幅度呈反比关系，这决定了 两种基本的管理组织形态。
（三）矩阵制
1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指 挥系统与按项目组成的横向业务系统结合而 成的组织。 2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组 合富有弹性。 3．缺点：破坏命令统一原则。 4．适用。主要适用于突击性、临时性任务 。
为？（规范化）
1、工作专门化
为完成目标任务，通过分工使各项工作由 专人来做。
优势：减少工作变动所需时间，提高效率。
缺陷：过度专业化而造成的“不经济”因素 （表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低 生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等 ），超过了它带来的经济效益。
专门化的补充：
• 岗位轮换（Job Rotation） • 岗位扩大化（Job Scope） • 岗位丰富化（Job Enrichment） • 工作团队（Work Team）
经营战略 技术变化
六、组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
（一）直线—职能制
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线
指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指 挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点
总工程师
营销总监
品质总监 采购部经理
生产总经理助理
财务总监
行政总监
市场部经理 技术服务部经理 品管部经理 制罐总监
总调度
技术总监
储运部经理 人力资源部经理
罐类销售部经理
质检部经理
各制罐部经理 生产管理部经理 设备管理部经理 技术开发部经理
财务部经理
行政管理部经理
三、组织结构设计维度
——组织结构设计的六要素：
么程度？（工作专门化） -对工作单元进行合并组合的基础是什么？（部门化） -员工个人和群体向谁汇报工作？（命令链） -一名管理者可以有效管理多少名员工？（管理幅度） -决策权应该放在哪一级？（集权和分权） -规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行
• 规范化越高，对工作内容、时间、方式的 自主权越低。
四、组织设计原则
⒈目标原则 必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框 架。
⒉分工与协作原则 分工合理，协作明确，对于每个部门和每个
员工的工作内容、工作范围、相互协作方法 等，有明确的规定。
⒊ 职、权、责、利对等原则 有多大的权力就要承担多大的责任； 同
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
15
5、集权与分权
• 组织中决策权集中于一点的程度
• 近年来，分权式决策趋势突出，与组织致 力于灵活和敏捷的管理思想一致。
6、规范化
• 指在组织内部，工作实际标准化的程度。 如工作说明书、规章制度、工作流程说明 书。
直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（二）事业部制
1．含义 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的
事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营,是一种分 权化体制。 2、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理 人员。 3、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对 管理者要求高。 4、划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。 5、适用：面对多个不同市场大规模组织。
扁平结构； 锥形结构。
扁平结构
定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理 层次较少的一种组织结构形态。 优点：
及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施； 信息失真可能性较小； 有利于下属主动性和首创精神的发挥。
局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； 主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的 信息，并影响信息的及时利用。
第八章 组织设计与权力配置
• 组织目标和计划一经确定，接下来的工 作就是如何有效组织实施。
• 如何组织，需要经过设计。
一、组织设计含义
组织：根据计划制定的目标，进行组织结构 的设计与人员的选配； 组织结构：是描述组织的框架体系，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排； 组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设 计与变革。
时要有相应的利益回报。
⒋ 有利于人才成长和合理使用原则 按岗定人和视人定岗相结合，以按岗定
人为主，兼顾个人特点。
⒌逐步发展和经济原则
• 组织结构要根据变化了的情况及时调整 • 精简机构，减少不必要的管理层次，并
有利于资源的有效利用。
五、组织设计影响因素(P292)
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
二、组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书； 具体步骤：
职务设计与分析； 部门划分； 确定层级； 确立制度； 结构形成。
综合管理中心
某公司 研究发展中心
行政事务部 财务部 人事部
技术开发部 技术管理部 销售分支机构 客户服务部 营销管理部
营销中心
中粮美特岗位结构图
总经理
副总经理 副总工程师
2、部门Βιβλιοθήκη Baidu(P304)
• 通过工作专门化将工作分解成各个不同的 任务后，就需要对它们进行组合以使相同 任务可以进行协调。
• 组合的方法主要有：
（1）根据职能划分；（2）根据产品类型
（3）根据地域； （4）根据顾客类型。
3、命令链（chain of command）
• 一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的 职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作。
锥形结构
定义：管理幅度较小、管理层次较多的 高、尖、细的金字塔形态。 优点：
主管可仔细地研究所得到的有限信息； 主管可对每个下属进行详尽的指导。
局限性：
信息传递速度慢，失真可能性大； 影响各层主管积极性的发挥； 使计划的控制工作复杂化。
管理幅度的影响因素
•主管的能力 •下属的能力
•稳定的环境 •多变的环境
4、管理幅度
• 一名管理者可以有效指导多少名下属？
• 当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织 效率越高。
• 如今趋势：加宽管理幅度，使组织扁平化 。
管理幅度与管理层次（P284）
管理层次：组织内最高主管与最低工作人员 之间的管理层级； 管理层次与管理幅度呈反比关系，这决定了 两种基本的管理组织形态。
（三）矩阵制
1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指 挥系统与按项目组成的横向业务系统结合而 成的组织。 2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组 合富有弹性。 3．缺点：破坏命令统一原则。 4．适用。主要适用于突击性、临时性任务 。
为？（规范化）
1、工作专门化
为完成目标任务，通过分工使各项工作由 专人来做。
优势：减少工作变动所需时间，提高效率。
缺陷：过度专业化而造成的“不经济”因素 （表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低 生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等 ），超过了它带来的经济效益。
专门化的补充：
• 岗位轮换（Job Rotation） • 岗位扩大化（Job Scope） • 岗位丰富化（Job Enrichment） • 工作团队（Work Team）
经营战略 技术变化
六、组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
（一）直线—职能制
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线
指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指 挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点
总工程师
营销总监
品质总监 采购部经理
生产总经理助理
财务总监
行政总监
市场部经理 技术服务部经理 品管部经理 制罐总监
总调度
技术总监
储运部经理 人力资源部经理
罐类销售部经理
质检部经理
各制罐部经理 生产管理部经理 设备管理部经理 技术开发部经理
财务部经理
行政管理部经理
三、组织结构设计维度
——组织结构设计的六要素：