组织职权设置与规范设计
组织中的职权配置
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中就不可避免地会出现 混乱的局面。
影响组织中职权分散或集中程度的因素
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响
三、活性化组织的特征
• • • • • 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径
• • • • • 营造有利于活性化的文化 设计有利于活性化的职位 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如 果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降 低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单 独作出决定，此时，就只有两人的共同上司— —分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长 这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两 位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均 是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决。
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者 是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的 组织比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来 加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为 是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集 权的企业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理 者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集 权到什么程度。
职权设计基本原则及方法制度格式
2.授予参谋机构和人员越级报告权。
第五条 对职权做出明确规定
签发人
责任人签名
职权设计基本原则及方法制度格式
制度名
职权设计基本原则及方法
电子文件编码
GLZD005
页码
1-1
第一条 维护统一指挥
1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。
4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。
第二条 保证责权一致
1.决策权、指挥权和用人权相统一。
2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。
第三条 集权与分权相结合
第四条 让参谋机构切实发挥作用
1.实行强制参谋制度。
（1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；
组织结构和职权分配管理制度
组织结构和职权调配管理制度一、概述为了确保企业的顺利运营和有效管理，明确职责，规范权利和义务的调配，订立本《组织结构和职权调配管理制度》（以下简称本制度）。
二、组织结构1. 企业层级架构公司组织架构分为以下层级：—高层管理层：包含董事长、总经理、副总经理等。
—部门管理层：包含各部门主管或经理。
—基层员工：构成各部门的员工。
2. 职能部门设置依据企业发展战略和业务需要，设立以下职能部门：—行政部门：负责公司行政事务的管理与运行，包含人力资源、招聘、培训、薪酬福利等事宜。
—财务部门：负责公司财务预算、会计、税务、报表等事宜。
—销售部门：负责公司产品销售、市场拓展和客户关系管理等事宜。
—研发部门：负责公司产品研发与创新、技术支持等事宜。
—生产部门：负责公司产品的生产制造、质量掌控等事宜。
—客户服务部门：负责公司客户售后服务、投诉处理等事宜。
3. 跨部门协调机制为了促进不同部门之间的协作与合作，设立跨部门协调机制，由相关部门主管或代表构成，定期召开会议，就公司重点事项、业务推动、资源调配等进行讨论和决策，并确保信息流通畅通。
三、职权调配1. 董事长董事长是公司最高行政权力的代表，负责整体决策和战略规划，行使以下职权：—主持董事会会议，提出并推动公司的发展战略；—总结年度工作，编制年度经营计划并报董事会审议；—签署公司的紧要文件、合同和决策等。
2. 总经理总经理是公司的日常管理者，负责公司的日常运营和业务推动，行使以下职权：—组织和引导各部门的工作，推动公司各项业务目标的实现；—审批并签署中小额度合同，管理公司日常财务支出；—协调处理公司内部矛盾和重点事宜。
3. 部门主管部门主管是公司各职能部门的管理者，负责该部门的运行和业务管理，行使以下职权：—订立并执行部门的年度工作计划和目标；—布置并优化部门内部人员的任务和工作流程；—监督和评价部门员工的绩效，提出薪酬调整建议。
4. 基层员工基层员工是公司的操作者，负责完成下达的任务和工作，行使以下职权：—遵守公司的各项规章制度，执行上级下达的任务；—提出合理化建议，乐观参加工作流程的优化和改进；—完成工作任务，并按要求及时向上级汇报。
组织架构设计与职责划定制度
组织架构设计与职责划定制度第一章总则第一条为了规范企业的组织架构设计和职责划定，提高组织效率，明确各岗位职责，建立科学、合理的管理体系，特订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部部门和岗位，全部员工都应遵守本制度。
第三条企业组织架构设计应基于企业的战略目标和业务需求，确保组织体系的合理性和可行性。
第四条本制度由企业管理负责人负责监督实施，相关部门负责具体执行。
第二章组织架构设计第五条企业组织架构设计应包含总体架构和各部门架构。
第六条总体架构重要包含董事会、高级管理团队和各个部门。
第七条董事会是企业决策的最高机构，负责订立企业战略和重点决策，并对高级管理团队进行监督。
第八条高级管理团队由总经理、副总经理和各部门负责人构成。
总经理是最高行政管理者，负责全面管理企业运营和业务发展。
各部门应依照企业业务需求进行划分，确保职能明确，协同工作。
第十条各部门应设立岗位，并明确岗位职责、权限和工作流程。
第三章职责划定第十一条企业职责划定应参考组织架构设计，明确各个部门和岗位的职责和权限。
第十二条总经理负责订立企业的发展战略、年度计划和业绩目标，并对企业整体运营负责。
第十三条副总经理帮助总经理管理企业日常运营，负责人力资源管理、市场拓展、财务管理等工作。
第十四条各部门负责人负责本部门的运营管理、业务推动、团队建设等工作，并参加订立部门的年度计划和目标。
第十五条各岗位职责应依据具体工作内容划定，明确工作目标和要求。
第十六条员工应依照岗位要求完成工作任务，保持良好的工作秩序和高效的工作态度。
第十七条员工应乐观搭配部门负责人的工作布置，做到沟通顺畅、信息畅通。
员工应遵守企业规章制度，保守企业机密，不得泄露公司的商业秘密和客户信息。
第四章职责调整和更改第十九条对于岗位职责的调整和更改，应经过合理的程序和途径。
第二十条岗位职责调整或更改应由上级主管或人力资源部门提出，并依照程序审批和执行。
第二十一条职责调整和更改应及时通知相关人员，并进行培训和引导。
组织架构和职权划分管理制度
组织架构和职权划分管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业的组织架构和职权划分，明确各部门及员工的职责和权限，提高企业的管理效能和协作效果，特订立本《组织架构和职权划分管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度依据国家法律法规、企业章程和岗位职责等相关文件订立，适用于我司全部内部人员。
第二条定义1.组织架构：指企业内部各部门之间的关系和职能划分。
2.职权划分：指企业内部各岗位的职责和权限的划定。
3.一级部门：指企业内部直接向企业负责人汇报的部门。
4.二级部门：指企业内部直接向一级部门汇报的部门。
5.三级部门：指企业内部直接向二级部门汇报的部门。
6.岗位职责：指岗位所需要履行的工作内容和职责。
第二章组织架构第三条总体原则1.兼顾企业整体利益和部门发展需要，合理划分组织架构。
2.扁平化管理原则，减少管理层级，提高决策效率。
3.依照业务和职能划分明确，避开重叠和职责不清。
第四条组织架构设计1.企业设有总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等一级部门。
2.总经理办公室设有总经理助理、秘书、行政人员等岗位。
3.市场部设有市场策划、市场推广、销售等岗位。
4.技术部设有研发、技术支持、品质管理等岗位。
5.财务部设有会计、出纳、财务分析等岗位。
6.人力资源部设有人事招聘、薪酬福利、绩效考核等岗位。
7.各部门可以依据业务需要设立合理的二级部门和三级部门，具体职责由各部门负责人依据实际情况进行划分。
8.各部门负责人对下属岗位进行合理划分，明确各岗位的职责和权限。
第五条部门之间的协调与合作1.一级部门之间应加强沟通与协作，形成良好的工作合力。
2.二级部门向一级部门供应工作报告和数据，接受一级部门的引导和监督。
3.三级部门向二级部门供应工作报告和数据，接受二级部门的引导和监督。
4.各部门之间不得相互推诿责任，应乐观搭配，共同完成企业的工作目标。
第六条部门负责人的职责1.一级部门负责人负责本部门的业务工作和管理，对外代表本部门。
组织职务与职权设计
职务设计的主要形式
1.职务专业化：将其组织中各个职务设 计得尽可能简单，细小，易做。 2.职务扩大化：把若干活动合并一件工 作，扩大工作的广度和范围 3.职务丰富化：从纵向上充实和丰富工 作内容，也即从增加员工对工作的自主 性和责任心。
职权来源
1.法定权：法律赋予的 2.专长权：某项技术、能力带来 3.榜样权
职权设计
职权定义 是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得 到执行的这样的权力。 分类： 直线职权：指挥权——主要权力（范围大） 参谋职权 ：建议权——次要权力 （先参谋再 直线） 职能职权 ：专项权——次要权力（范围小）
职务设计
定义： 是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职 务。 特征： 1.技能的多样性 2.任务的整体性 3. 工作的重要性 4.工作的自主性 5.信息反馈
集权与分权
特点
集权 分权
自下而上 集中
自上而下分 散
优点
统一指挥， 控制性强 下属主动性 高，创造性 强
缺点
下属缺乏主 动性 控制性差， 协调成本高
衡量集权与分权的标志
1.决策数目 2.决策的重要性及影响面 决策的审批手续 简繁
影响集权与分权的因素
1.组织规模的大小 2.组织所处的成长阶段 3.组织的可控性 4.员工数量和基本素质 5.政策的统一性
组织授权
定义 上级把职责委任给下级的组织过程 内容 1.分派任务 2.授予权力或职权 3.明确职责 确定监控权
授权原则
1.重要性原则 2.适度原则 3.权责统一原则 4.级差制授权原则
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
企业组织职权设计
第9章现代企业组织职权设计通过本章的学习，应该能够：1、理解职权的基本含义、职权与权力的区别；2、理解职权分配的方式——分权与授权；3、了解权力的主要来源；4、了解职权控制的方式。
[本章概述]企业组织职权设计是企业组织设计的一项重要内容。
本章介绍了企业组织职权的含义、类型，明确了权力的五种不同来源，着重分析了职权设计的步骤、职权控制的方法，并对授权、集权和分权做了一定程度的探讨。
9.19.1.1企业组织职权的含义1.职权的定义职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。
这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。
关于职权的起源，有两种观点：传统观点认为，职权是在较高一级的管理层面上产生的，然后合法地向下逐级传递。
1另外一种观点，是从被影响者一方，而不是从影响者一方去寻找的。
企业中并非所有合法的指令都会得到无条件的遵守，有些是能够被下属所接受，有些则不能，关键是看下属是否接受并服从，这种观点可以简单地概括为“接受观”。
2.职权与权力组织职权是一种权力，但是它的内涵要小于权力。
权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。
它可以存在两个人或更多人之间。
可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
一个企业的所有员工都可能因为他们的知识、技巧及所控制的资源而拥有很大的权力。
3.职权的特征和一般权力相比，职权的特征有：1)它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。
2)职权必须为下级所接受，这就有了一个下属必须认为职权具有合法性的前提，才服从这个管理者所发出的指令或要求。
职权通过纵向层次，自上而下流动的，存在于正式的命令中。
9.1.2企业组织职权的类型1.按作用划分，可以将职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。
组织职权设计(1)
对被授权者实行必要的监督和控制，防止其偏离工作目标，但决不是事事干涉
5 讲究授权中的方式方法
管理者在授权给下级时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，充分激发 被授权者的信息；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出工作中应注意的问题
6 不能越级授权，只能对直接下属授权
组织职权设计(1)
组织职权设计(1)
利润责任中心的适用条件
利润中心的适用条件 1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业 收入之间的替换关系。
模拟利润中心的限制条件 1.各模拟单位要有全局的观念； 2.模拟利润中心拥有外购和外售权； 3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。
组织职权设计(1)
2020/11/30
组织职权设计(1)
今天的话题 企业组织职权的含义 企业组织职权设计方法 集权与分权
组织职权设计(1)
职权的概念
职权（Authority）——赋予某个正式职位的合法权力。 权力（Power）——组织中的部门或个人影响他人实现某种目标、做某件事情的能力。
职权的起源
优点：
分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——1
直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
面向直线主管人员的职能职权
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——2
必要时清除某些管理层次
组织架构设计规范制度
组织架构设计规范制度一、引言组织架构是一个组织的基本骨架，确定了各个部门及其职责和关系，对于组织的运作具有重要的意义。
本文旨在制定一套组织架构设计规范制度，以保证组织的高效运作和协调发展。
二、组织架构设计原则1. 适应组织战略目标：组织架构设计应服从组织的战略目标，确保能够支持和推动组织的发展方向。
2. 明确职责和权限：各部门的职责和权限要明确界定，避免重叠和职责不清，从而提高工作效率和协作能力。
3. 考虑工作流程：组织架构设计要考虑工作流程，确保各个环节之间的衔接流畅，减少冗余和重复工作。
4. 灵活性与稳定性平衡：组织架构设计需要在保持相对稳定性的同时，兼顾灵活性，能够适应环境和市场变化。
5. 人性化管理：组织架构设计要关注员工的发展和福利，为员工提供良好的成长环境和晋升机会。
三、组织架构设计的步骤1. 战略分析：明确组织的发展目标和战略重点，评估组织内外环境的变化和挑战。
2. 岗位分析：分析各个岗位的职责和要求，确定各岗位的必要性和重要性。
3. 岗位划分：根据岗位分析的结果，合理划分岗位和部门。
4. 职责界定：明确各部门的职责和权限，消除模糊和冗余。
5. 关系梳理：分析不同部门之间的关系，建立沟通和协作机制。
6. 组织架构图绘制：根据最终确定的组织架构设计，绘制组织架构图并进行必要的调整和完善。
四、组织架构设计的监督和调整1. 监督机制：建立健全的组织架构监督机制，定期评估和调查组织架构的运作情况，发现问题并及时解决。
2. 反馈机制：设立反馈渠道，鼓励员工提出对组织架构的改进建议，及时调整不合理的部分。
3. 灵活调整：对于遇到的新情况和问题，及时进行灵活调整和修改组织架构，以适应变化的需求。
五、组织架构设计的实施1. 培训与沟通：对组织架构设计的相关人员进行培训，使其理解和掌握组织架构设计的原则和方法。
同时，加强与员工的沟通，让他们了解组织架构设计的目的和意义。
2. 试点推广：选择适当的部门进行组织架构设计的试点工作，通过实践和反馈不断完善和优化。
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”
组织架构、部门岗位职责与权限设置
组织架构、部门岗位职责与权限设置第一篇：组织架构、部门岗位职责与权限设置组织架构、岗位职责与权限设置为了进一步规范管理，充分调动员工的积极性，提高工作效率，以增强企业的核心竞争力，适应公司可持续发展需要；按照现代企业管理模式，公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标，逐步实现组织架构设置的合理化。
一、公司组织机构设置1、决策层2、职能管理中心（1）综合管理中心——人力资源部、行政部（2）工会（3）财务管理中心（4）工程管理中心（5）维护管理中心（6）物流采购中心（7）市场管理中心（8）通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部3、分公司（1）保山分公司（2）大理分公司（3）迪庆分公司分公司统一的组织架构设置（1）综合部（2）工程部（3）维护部二、组织机构岗位设置1、决策层（1）总经理（2）副总经理（行政、生产、市场）（3）总工2、职能中心（1）综合管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）行政专员（1-2名）人事专员（1-2名）（2）工会（3）财务管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）会计（1-2名）出纳（1名）（4）工程管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）工程管理专员（按需）项目经理（按需）（5）维护管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）维护管理专员（按需）（6）物流采购中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）物流采购专员（按需）（7）市场管理中心总监（1名）经理（1名）主管（1名）市场拓展专员（按需）（8）通信业务管理中心总监（1名）经理（2名）主管（2名）通信业务专员（按需）3、分公司（1）综合部经理（1名）、副经理（1名）、综合管理专员（按需）（2）工程部经理（1名）、副经理（1名）、工程管理专员（1名）、资料管理专员（1名）（3）维护部经理（1名）、副经理（1名）、维护管理专员（1名）、资料管理专员（1名）三、公司各组织机构的主要工作职责（一）公司决策层主要工作职责（1）贯彻执行国家方针政策、法律法规；（2）制定公司发展战略思路、经营及管理目标；（3）建立健全公司组织机构和各项管理制度；（4）执行公司各项经营活动和管理工作；（5）重点监督公司财务、市场、生产等运行状况；（6）制定公司可持续发展的人才战略，执行公司重大人事政策和人事调整决策；（7）决定公司经营管理活动中的其他重要问题。
组织架构与职位设置管理规定
组织架构与职位设置管理规定组织架构与职位设置是企业管理中关键的一部分，对于实现高效的运作和实现战略目标起着重要的作用。
本文将就组织架构与职位设置的管理规定进行探讨。
一、组织架构管理规定1. 组织层次结构在组织架构的设计中，应该明确企业的组织层次结构，包括总经理、副总经理、部门经理等各级职位的设置。
企业可以根据实际情况来确定组织层次结构，确保上下级关系明确、责任职责清晰。
2. 职能划分和协调在组织架构中，各个部门的职能应该明确划分，并保证各个部门之间的协调。
例如，人力资源部门负责人力资源的招聘、培训和绩效管理等方面的工作，财务部门负责财务管理和预算控制等方面的工作。
通过明确的职能划分，可以提升组织的工作效率和协调性。
3. 管理层级为了保证高效管理，管理层级应该尽量简洁明了，避免层级复杂过多。
管理层级的设置应该根据企业的规模和性质来确定，通常包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，以确保决策能够迅速传达和执行。
二、职位设置管理规定1. 职位职责每个职位在组织中都有其特定的职责和任务，应该明确规定并交待职位职责，确保员工清楚自己的工作内容和目标。
通过明确的职位职责，可以提高员工的工作效率，并减少岗位分工不清所带来的混乱和冲突。
2. 职位要求为了确保招聘和晋升的公平性和公正性，企业应该明确每个职位的专业要求、技能和背景等条件，并在招聘和晋升过程中进行综合评估。
具体的要求可以包括教育背景、工作经验、专业技能和沟通能力等方面，以确保候选人的能力和职位的匹配性。
3. 职位绩效评估为了激励员工的积极性和提升工作表现，企业应该进行职位绩效评估。
职位绩效评估可以基于工作目标的完成情况、工作质量的考核和员工的个人发展等方面来进行评估，并根据评估结果进行奖惩和晋升等决策，以推动员工的个人成长和组织的发展。
4. 职位调整和优化随着企业的发展和变化，职位设置也需要不断调整和优化。
企业应该密切关注市场竞争环境和行业发展趋势，根据实际情况对职位进行调整和重新设计，以适应组织的需要和改变。
组织设计各部门组织架构与责权
1．1 龙士达组织结构和责权规范1．1．1 总经理组织结构和责权部门董事会部门负责人 部门组织结构图总经理总经理直属领导部门编制总经理 1 人财常务务生 产副 总副 总副 总副总 3 人职责权力 关联说明 编制人数 编制日期采财 购务 部部储品技销 运管术售 部部部部人 生力 产资 部源部视情况而定1．根据公司需要召开各项会议且 作出会议决议，监督各职能部门有效的执行和落实决议 2．负责督促各各职能部门的工作目标达成及监督企业管理层日常运营活动 3．负责审议企业管理层提交的各项运营计划、发展规划、投资方案等文件 4．负责拟订和批准企业形式的调整、分立、变革、战略及年度运营目标等方案 5．决定企业内部管理机构的设置及车间主任之上管理人员的人事任免、班长人选的审批 等事务，且 决定薪酬等事项 1．有企业内部日常运营决策的权力 2．有对企业业务执行情况的监督权3．有对外代表企业的权力4．有对各项运营计划、规划的审批权 5．有对车间主任、科长之上管理人员的任免权决定权；对各职能部门的绩效考核权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．2 人力资源部组织结构和责权部门人力资源部部门负责人 人力资源部经理 部门组织结构图直属领导总经理 部门编制人力资源部经理经理级 1 人人后绩事勤效培保考训障核科科科主管级 3 人行绩培政效训后考专勤核员专专员员视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．参和制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持 2．负责企业人员的招聘和录用管理工作 3．根据企业对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理工作 4．负责制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审工作 5．负责员工培训和劳动关系管理的有关事宜 1．有对企业招聘计划的审核权 2．有对企业员工出勤的监督权 3．有对员工投诉情况的核实权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．3 销售部组织结构和责权部门销售部部门负责人销售部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制销售部经理经理级 1 人市品外内客场牌贸贸服调推主管级 5 人科科科研广科科销 售 专 员销 售 专 员市产文场品推调调广员研研员员员职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作 2．负责市场调研工作的实施、销售渠道的拓展和管理工作 3．负责销售档案、售后服务、销售信息管理等关联工作 4．负责订单、入单、接单等具体工作 5．负责部门内部内勤事务的处理工作 1．有对销售方案的审核权 2．有制定销售策略的参和权 3．有对销售计划的执行权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期视情况而定1．1．4 品管部组织结构和责权部门品质管理部部门负责人 品质管理部经理 部门组织结构图直属领导总经理 部门编制品质管理部经理经理级 1 人原 辅 料 检 验 科成 品 检 验 科过 程 检 验 科主管级 3 人来成过料品程质质质检检检员员员视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责来料、制程、成品的检验管理工作 2．负责产品质量、质量成本的控制工作 3．负责产品质量改进的管理工作 4．负责企业质量管理体系的推进和维护工作 5．负责和产品质量关联的其他工作 1．有对产品质量的监管权 2．对违反质量管理制度的行为，有提请处罚的权力 3．有对质量计划、质量改进方案的审核权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．5 储运部组织结构和责权部门储运部部门负责人储运部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制储运部经理经理级 1 人仓储 科配送主管级 2 人科原 料 仓 库退 货 仓 库成 品 仓 库纸 箱 仓 库五 金 仓 库入 库 班车 队装 卸 班视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责货物出入库的日常管理工作 2．负责车辆配送调度、运输数据汇总、货物装卸管理等具体工作 3．负责车队日常管理工作，车辆日常检修和保养的监督管理工作 4．负责控制仓储库存量，降低库存成本 5．负责仓储物资的保管、理货等人员分配和管理工作 1．有对出入库货物质量的审核权 2．有对物资库存量的合理控制权 3．有开展仓储工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．6 技术部组织结构和责权部门技术部部门负责人技术部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制技术部经理机器模 具设 备 维设 计 研科修发科科经理级 1 人 主管级 3 人模设具 工维 修 工电 工计 员视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责企业所有产品的设计和研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 2．负责设备日常养护计划的编制和实施工作 3．负责设备日常检修和动力系统的维护工作 4．负责设备档案的管理工作 5．负责设备采购、维修等管理费用的控制工作 1．有对各种设备购置申请的审核权 2．有对各种设备使用过程的核查权 3．有对重点设备引进、改进的建议权 4．有对部门内部人员的合理调度权 5．有对部门内部人员的考核权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．7 财务部组织结构和责权部门财务部部门负责人财务部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制财务部经理主成办本会会计计经理级 1 人 主管级 2 人会会会会会计计计计计视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责健全企业财务管理体系，确保资金正常运作 2．负责办理企业对外融资、投资等事宜 3．负责企业资金、账务等的日常管理工作 4．负责开展企业财务预算控制和管理工作 5．负责企业总体税收的筹划和管理，合理控制企业的资金成本 1．有对企业对外支付款项的审核权 2．有对企业会计账目的审核权 3．有对企业生产运营及财务情况的建议权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．8 生产部组织结构和责权部门生产部部门负责人生产部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制生产部经理经理级 1 人注注塑塑车车间间包 装 车 间新 车 间二 级 车 间主管级 5 人B A各各各各班班班班组组组组印流花动组组粉拌料料组组视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责生产计划的制订和组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督和指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期1．1．9 采购部组织结构和责权部门采购部部门负责人采购部经理部门组织结构图直属领导总经理 部门编制采购部经理经理级 1 人原辅采料料购采采文购购员采采购购员员主管级 6 人视情况而定职责权力关联说明 编制人数 编制日期1．负责企业采购计划的编制和执行工作 2．负责企业采购供应商的管理工作 3．负责企业采购物资的质量和成本控制工作 4．负责采购合同的登记和存档管理工作 5．负责对采购执行过程进行控制管理，确保采购进度能够满足生产的需要 1．有对采购计划的执行权 2．有对采购质量的控制权 3．有开展采购工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权审核人员 审核日期批准人员 批准日期。
组织结构与职权划分的设计
组织结构与职权划分的设计在一个组织中，合理的组织结构与职权划分能够确保工作的高效运行和良好的协作氛围。
本文将详细讨论组织结构与职权划分的设计并提供步骤和分点。
一、组织结构的设计1.明确组织的目标和使命在设计组织结构之前，应明确组织的目标和使命。
这有助于确定组织所需的各个职能和部门。
2.确定组织的层次结构根据组织的规模和复杂程度，确定组织的层次结构。
可以采用传统的单一领导者模式，也可以采用分权模式。
在单一领导者模式下，权力集中在一个高级管理者手中，而在分权模式下，权力被分散给不同的团队负责人。
3.确定职能部门和岗位根据组织的需求，确定各个职能部门和岗位。
常见的职能部门包括管理、生产、市场、销售、财务等。
在确定岗位时，应考虑员工的技能和能力，以确保岗位与员工的匹配度。
4.确定各个部门的联系方式在组织结构中，不同的部门之间需要有良好的沟通和协调机制。
因此，应确定各个部门之间的联系方式，如定期会议、跨部门协同工作等。
二、职权划分的设计1.明确各个职能部门的职责和权限在设计职权划分时，应明确各个职能部门的职责和权限。
例如，管理部门负责制定组织的战略和目标，生产部门负责产品的制造等。
2.分配合适的职权层级根据组织的规模和层次结构，适当分配职权层级。
较高层级的职权主要包括决策和授权，较低层级的职权主要包括执行和监督。
3.建立适当的职权控制机制为了确保职权的正确行使，应建立适当的职权控制机制。
例如，设置审批程序、制定工作流程等，以确保职权的正确分配和使用。
4.定期评估和调整职权划分随着组织的发展和变化，职权划分可能需要进行调整。
因此，应定期评估和调整职权划分，以确保其与组织的目标和需求相匹配。
三、其他注意事项1.充分沟通和协调在组织结构和职权划分的设计过程中，应充分沟通和协调各个部门和岗位之间的利益和需求，以确保设计的公正和合理性。
2.灵活性和适应性组织结构和职权划分的设计应具有一定的灵活性和适应性，以应对外部环境的变化和内部的挑战。
组织架构与职位设置规定
组织架构与职位设置规定一、引言组织架构与职位设置是一个组织机构的重要组成部分，它对于企业的运营和管理起到至关重要的作用。
本文将围绕组织架构与职位设置的规定展开论述，从组织架构的设计和职位设置的合理性等方面进行分析和探讨。
二、组织架构的设计原则合理的组织架构设计是企业顺利运营的基础，下面介绍几点组织架构设计的原则。
1. 适应企业的经营战略企业的组织架构应该紧密配合公司的经营战略，以确保组织的目标和目的得到最大化的实现。
例如，如果企业的战略是以产品创新为核心，那么组织架构就应该强调研发部门的重要性，合理设置技术研发岗位，并将其置于组织架构的核心位置。
2. 确定明确的权责关系组织架构应该明确每个职位的权责关系，以避免工作任务的重叠和责任的模糊。
每个岗位的职责应该明确，并与其他岗位之间建立明确的协作关系，确保工作的高效推进。
3. 考虑人员发展和晋升组织架构设计应兼顾员工的晋升和发展路径，为员工提供明确的职业发展规划。
在设计组织架构时，应该合理设置晋升通道和各个岗位的晋升要求，让员工感受到职业发展的机会和动力。
4. 灵活性和适应性组织架构应该具备一定的灵活性和适应性，能够应对市场环境的变化和公司的发展需求。
当公司的业务范围扩大或者发生重大变革时，组织架构能够及时进行调整，以适应新的发展需要。
三、职位设置的原则除了组织架构的设计，合理的职位设置也是企业运营的关键环节。
下面介绍职位设置的一些原则。
1. 分工明确职位设置应该明确划分不同工作岗位的职责和权限，确保工作任务的分工明确，避免岗位之间的职责重叠。
2. 合理配备在设置职位时，需要根据工作量和岗位的重要性来合理配备人员，确保每个岗位都能够得到适当的人力资源。
3. 人员流动职位设置应考虑到人员的流动性，给予员工晋升和转岗的机会，以激发员工的积极性和成长动力。
4. 岗位评估职位设置应该进行定期的评估和调整，以确保岗位能够适应企业发展的需求，保持组织的高效运转。
第9章 组织职权与制度设计PPT课件
第二阶段：授权实施阶段。给予受任者充足的资源 （优惠政策），实施委派的行为（信息、目标、建立 沟通渠道）。
第三阶段：授权反馈阶段。做好必要时参与的准备 （困境适度介入），建立反馈制度（核查与反馈机制， 工作进度、建议及调整）。
组织职权设计
职权控制的艺术性 胡萝卜+大棒的政策 -王永庆 身教重于言传 -李嘉诚
组织职权设计
CXO-企业新型职权的分配与控制 CEO：企业战略形成与实施 CFO：商业伙伴，财务战略决策支持，并
构重组和业务流程优化， CIO：企业信息战略与管理 CTO：技术战略与支持
企业组织管理制度设计
授权的领导和管理因素
领导因素
管理因素
营造一种积极的热情的氛围 制定一个高效标准 鼓励积极性和责任感 公开或个人的酬谢 实施平等和合作 表达对下属的信心
分权结构 对领导者实行适当的选择和培训 对员工实行适当的选择和培训 抛开官僚的限制 有益的授权行为 公正而透明的组织政策
资料来源：根据Block(1987), Conger(1989), Conger and Kanunngo(1988b)整理
组织设计与开发
课程讲授幻灯片
组织职权和制度设计
组织职权设计
职权是赋予某个正式职位的合法权力 服从观 接受观（现代观点） 职权与职责 职责是企业内某职位应该承担的责任，责任权
力对等统一的 职权与权力 权力是组织中的部门或个人影响他人实现某种
目的、做某件事情的能力
职权的有效性
①在做决定时，下属必须能够了解沟通内容； ②在做决定时，下属必须深信职权要求和组织的
组织设计与组织结构和职权分配的设计
组织设计与组织结构和职权分配的设计概述组织设计是一种组织管理和运营的重要方面。
它涉及到组织的结构和职权分配。
一个有效的组织设计能够帮助组织实现战略目标，提高工作效率，增强员工满意度和减少冲突。
组织设计的重要性组织设计的重要性体现在以下几个方面：1.适应环境：一个合理的组织设计可以使组织适应外部环境的变化，提高组织的竞争力。
2.提高效率：通过合理的组织结构和职权分配，可以提高工作效率，减少冗余，优化资源分配，降低成本。
3.促进协作：良好的组织设计可以促进部门之间的协作和信息流通，提高团队合作能力。
组织结构的设计原则1.简洁性：组织结构应该简单明了，避免过多的层级和复杂的关系链，以提高决策效率和执行效果。
2.适应性：组织结构应该能够适应外部环境的变化，随时调整和改进。
组织结构应灵活，能够随着组织发展和变化而变化。
3.权责清晰：组织结构中的各个部门和岗位应该有明确的职责和权限，避免职责重叠或职权不明确的情况。
4.协调性：组织结构应该能够促进不同部门之间的协调合作，提高信息共享和决策效率。
组织结构的类型1.线性结构：线性结构是最简单的组织结构，所有人员按照层级关系进行管理和指挥。
这种结构适用于小型组织和简单的工作流程。
2.功能结构：功能结构按照不同的职能将人员分成不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种结构适合大型组织和复杂的业务流程。
3.矩阵结构：矩阵结构将人员按照职能和项目分配到不同的部门，形成一个交叉矩阵的结构。
这种结构适合多项目且需要跨部门协调的组织。
4.网络结构：网络结构是一种没有固定层级和职能划分的组织结构。
它强调流程和项目的协作，适合高度创新和变化的组织。
职权分配的设计原则1.权限与责任相匹配：职权的分配应该与对应的责任相匹配，避免职责不清晰或权力过大导致滥用的情况。
2.下放决策权：合适的职权分配应该鼓励下属参与决策，并赋予他们适当的决策权，提高员工的主动性和工作满意度。
3.提供反馈机制：职权分配应该建立反馈机制，确保上下级之间的信息畅通和沟通。