集团化人力资源管控模式

政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合
职位管理 职位层级（组织层级） 职位名称、专长（专业化建设） 职业发展规划 岗位评价（价值体现、薪酬基础） 任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） 核心人才能力素质
集团人力资源管理体系 核心职能
员工管理 基本资料管理 （ERP信息化管理） 报表体系（统计分析） 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策； 1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策 2.资金：实行集团资金统一调度 3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系， 提高资产质量和盈利能力；
4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定 5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。 4、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督 ，高级管理人员廉政监督。
规范各类实施流程， 整合人力资源管理工 具，规范操作手册。
集团范围内人才资源共 享，各公司管理成功案 例分享。
公司简介
职能定位——子公1、司定基位础产业：实业经营
集团（总裁、HR部门、专业部门）
子公司（总经理、HR部门、用人部门）
1. 确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划； 2. 确定集团人力资源基本政策框架思想； 3. 核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4. 企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；
集团 总部 定位
运营管控
1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公 司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩
2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策 框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；
人力资源——沟通协调机制
三、管控什么——集团化人力资源体系
组织管理 组织设计（承接战略） 职责划分（运行模式） 权责划分（管理授权） 定岗定编（经济指标） 组织规程（规范管理） 人力储备（发展规划） 人力资源规划（发展规划） 作业外协（社会化资源） 岗位说明书（职责落实）
绩效管理 团队绩效管理 个人目标设定 员工业绩考核 面谈分析 改进绩效 员工考评工具运用 考核结果运用
1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程； 2.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率； 3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立； 4.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才； 5.开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能
理顺职责角色关系
职责、权限划分
日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性 工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。
1、组织管理 （1）集团人力资源中 心组织机构、岗位设置 及定员，由人力资源总 监提出，总裁批准。 （2）子公司人事部门 组织机构、岗位设置及 定员，由人事部门负责 人提出，总经理建议， 集团人力资源中心审核 ，总裁批准。
2、招聘和任用 （1）子公司人事部门负责人招聘、离职、 调动、晋升等，由集团人力资源中心审核， 总经理建议，总裁批准。 （2）子公司人事部门经理/科长以下人员招 聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门 负责人审核，按权限批准，集团人力资源中 心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请 ，总经理审核，集团人力资源中心审核，总 裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件； （4）经理级以下干部，由用人部门提出， 人事部门审核，总经理批准后，由子公司人 事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人 才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核 备案。
5、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。
资源共享
建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨 询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；
协调服务
1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。 2.法务：法务体系建设、法务风险防范。 3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。 4.集团信息系统规划。 5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化
万丰汽轮事业部 人力资源部
万丰摩轮事业部 人力资源部
万丰实业总经办
宁
威
广
经 办
波 汽 轮
经 办
海 汽 轮
经 办
东 公 司
总
总
总
•集团化人力资源架构
万丰置业总经办
第二层次：事业部人力资源部。 事业部人力资源管理完全按照操作管控 模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行 和落实集团人力资源各项政策。 行政管理方面，隶属子公司总经理，接 受行政工作考核； 业务管理方面，隶属集团人力资源中心， 接受集团专业指导和考核；
人员招聘 轮岗规范 退出机制 合同管理 差勤假管理 主管任用机制
薪酬管理 薪酬结构 薪酬调查 调薪机制 保险福利 奖金体系运行 激励（分红）机制 单项奖管理 人工成本管控与分析
人力发展 培训体系 课程体系 培养模版与规范 讲师队伍 评价标准（能力培养） 行为规范 学历教育 内外学习、交流培训 技能鉴定 专业评聘（审）
1.公司人力资源规划。 2、人力资源管理制度手册。 3、人才队伍建设。 4、建立后备人才梯队。 5、依托企业大学的学习平台。 6、企业文化贯彻落实。 7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析
总结； 8、劳动部门、学校联络；
1. 2. 3. 4. 5.
专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则； 对下属公司进行专业指导和监督； 制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库； 对下属公司专业线对口人员进行业务考核； 建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决 共性问题。
各项政策的知情权 人力资源审计、监督、检查功能
顾问服务中心功能定位
培训中心 –HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和 输送HR专业人才 –中高级人才培训基地：集团所属企业中高层 管理人才轮训基地 资源整合中心
– 统一对外窗口和公共关系开展（如全 国性招聘，与政府关系等） –培训资源整合，培训课程体系和培训师 资资源库 –人事代理服务等 信息中心 –行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息 –全集团HR信息 –人力资源政策研究信息 人力资源管理工具和方法指导中心
顾问型
体
系
监管型
监管型
完
善
程
度 低 人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：财务型
- 企业进入成熟期，管理体 系相对完善，有明确的规划 和战略，并且需要对市场变 化作出快速反应的下属公司 进行管理 - 人力资源专业人员素质较 高、经验较丰富，可以独立 制定差异化的制度和政策
高
人
力
资
监管型
顾问型
源
完
直管型
3、考核和薪酬激励 （1）子公司人事部门负责人薪 酬定级、调薪，由集团人力资源中心 统筹确定，总裁批准；子公司人事部 门其他人员薪酬定级、调薪，按权限 批准，报集团人力资源中心备案。 （2）子公司人事部门负责人的 考核分为两个方面，人力资源服务工 作由公司总经理考核，专业管理工作 由集团人力资源总监进行考核。其他 人员考核由部门负责人进行，报集团 人力中心备案。 （3）子公司人事部门各岗位考 核指标，由集团人力资源中心总监审 定；
监管型
善
程
度
低 人力资源专业人员素质 高
集团管理模式：战略型
- 对于初创期的企业，人力 资源体系和制度不很完善或 人力资源人员素质不是很高 的情况 - 对于单一的产业，可以有 效掌控产业发展和贯彻集团 政策
高
人
力
资
直管型
监管型
源
完
直管型
直管型
善
程
度
低 人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：操作型
二、如何管控
集团化人力资源管控体系 建设经验分享
一、集团化人力资源管控模式的选择 二、如何管控——集团化人力资源组织体制 三、管控什么——集团化人力资源体系 四、管控支持——集团其它管理体系
集团化管控的核心
人力资源作为集团管控的核心职能之 一，主要涉及到以下几个方面：
集团化人力资源管理体制的三种类型
公司简介