流程梳理培训

Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
1、规范使用流程标准符号（详见下页）；
2、箭头的使用规则：
入——上、左；
出——下、右；
3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图
中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与
单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
上角。
接收单据
2、公司高管 公司高管审视流程中的职责划分、权限分配是否合理，审视流程的预期输 出是否能达到公司目标要求。 3、流程梳理人 整合修订意见，完成流程说明和流程图的定稿。
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Step 6：流程审批，培训、导入
工作要求： 1、氛围保障 公司正式审批、下发《流程管理手册》，并自上向下倡导“按规章、按
3、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，需要在哪些方面做出
改进？
4、现有流程不足之处的根源是什么？是战略目标、组织架构、还是流
程本身的问题？
5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪
些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？
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Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
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流程环节梳理工作方法
工作方式： 1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流
程的各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程
环节。
询问一个流程活动的主要问题： ➢ 控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪 里？ ➢ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ ➢ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？ ➢ 流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？ ➢ 特定政策：错误/问题的种类、频率精和品发课件生原因是什么？怎样处理错误/问题/例10
2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。
组织机构 部门职责
相互促进
部门间业务流程
岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具
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第2页
通过流程梳理，解决职能划分问题
问题
职能交叉 职能空档 职能重叠 职能错位
职能虚位
表现
甲
乙
甲
乙
甲 乙
甲
乙
乙
甲
甲 乙
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产生单据
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问题
流程标准符号说明
表现
开始
解决思路
已有流程
结束
单据
流程环节
多张单据
审批/判 定
流程链接
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Step 5：流程初稿的审视、修订
工作成果：《流程管理手册》
工作要求： 1、流程执行者 流程执行者通过模拟在现实中的运行对新流程进行检验，以确定它的效
果、效率和稳定性指标。确定流程能够处理好大多数事例后，流程方可投入使用； 并将不能处理的事例作为特例单独处理。
产、调拨库存等。
辅助增值性活动
•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动， 它们使得流程正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
1、想法表达越多越好； 2、会议过程中不允许有任何批评意见； 3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题； 4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。 信息整理： 将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部 门，形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合 理化建议提交给公司。
管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管
理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。
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公司价值链
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头脑风暴会
会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员 参会人员：各部门管理人员、业务骨干 记录人员：1-2名 会议主题：
为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置 哪些业务和管理流程）？ 会议要求：
Step 1 分析公司现有流程存在的问题
访谈法 资料分析法
OK
Step 2 拉列《关键业务和管理流程清单》
公司价值链分析 头脑风暴会
Step 3
梳理流程环节和关键控制点，编写流程说 明
专家访谈 流程说明模板
Step 4 按照流程说明，绘制流程图
流程图模板
Step 5 流程初稿的沟通确认、修订 Step 6 流程审批、培训、导入
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Step 3：流程环节梳理
工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明
工作要求： 1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。 2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰； 3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确； 4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。
工作现状：
通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，
但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路：
实际操作 中的流程
应该有 的流程
1、通过公司价值链分析，梳理出为实现
公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。
价值链环节→业务模块→具体流程
2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司
呈现出 的流程
意见征询 问题反馈
制度保障 执Biblioteka Baidu监督、考核
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Step 1：现有流程评估
一、智慧引航项目组 项目组人员通过访谈和资料分析，已掌握现有流程中存在的一些问题，
在流程梳理工作过程中将做针对性指导。
二、流程相关人员需要思考的问题
1、现有流程清单是否完整？
2、流程描述体系（流程说明、流程图等）是否完善？
流程活动
活动1 活动2 活动……
输出
（有价值的产品或 服务）
提供者
执行者（一个或多个）
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客户（内部或外部）
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流程梳理与优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。
•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付
增值性活动
钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生
流程的定义、及构成要素
流程的定义 流程(process) 是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生
或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。 简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
流程的关键构成要素
输入
（资料、物料、顾 客需求、资源、说 明、标准、计划、 信息、资金等）
解决思路
同一流程环节，只能由一个主 体负责。
一个流程的各个环节，必须有 效衔接。
流程梳理时，要优化掉重复、 无效的环节。
流程环节由哪个部门负责更顺 畅、更有效。
解决流程或权限设计问题导致 的职责遗漏或者职责虚位，如 甲部门名存实亡，对乙部门失 去控制
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流程梳理的步骤
步骤
工作内容
工作方法、工具 进度
流程办事”的风气。 2、培训保障 通过流程培训，确保流程执行人员和相关人员全部知悉流程的操作程序
和要求。 3、制度保障 针对特定流程制定配套制度，为流程的运行提供依据和保障。 4、绩效管理保障 在建立绩效管理体系时，注重从流程的关键控制点提取KPI，以绩效管理
引导和监督流程执行的规范性。
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