我国企业海外并购失败的原因与对策分析_王杏双

海外并购效率低是个普遍问题，麦肯锡公司的“企业领导中心”经过连续几年的对１１６家大公司的调查，结果表明海外并购失败的占６１％，未知前途的占１６％，而成功的只占２３％。在影响并购成败的因素分析上，国内的研究还比较分散，没有形成完整的体系，大部分还停留在理论探讨阶段。企业实施海外并购成功与否，受到多种因素的影响，由于并购动机的不同，成败判断标准也不一样，其结果也存在很大的不确定性。如何运用好海外并购这把“双刃剑”是理论界和实业界值得思考和研究的课题。

我国企业海外并购的现状

我国企业海外并购尚处于初级阶段，虽然海外投资已经初具规模，但与发达国家相比，我国企业的海外并购无论从规模、经验还是从效益上看仍然处于初级阶段，还属于“不成熟的海外投资阶段”。

１．海外并购规模逐步发展

海外并购是中国企业确立全球地位最快捷的方式之一，虽然并购压力很大，但近年来我国企业一直积极地参与全球并购，海外并购日趋活跃。据统计，２００６年海外并购有１７起，披露的海外并购金额为９０．８９亿美元。２００７年由于国内宏观经济增长和人民币升值，跨国并购市场非常热闹，海外并购数为３７起，比２００６年增长了１１７．６％，海外并购金额达１８６．６９亿美元，比２００６年增加了１０５．４％。２００８年由于资本市场低迷，更认为是并购的好时机，海外并购没有止步，保持了１０％左右的增长。未来的１０年里中国企业将会进行更大规模的海外并购，并且日益成为活跃的主角。

２．海外并购成效尚不理想

跨国并购本身就是一项涉及众多利益相关者，耗时较长，风险较大的系统工程。我国企业的发展需要积极参与海外并购，但我国的并购还在探索阶段，海外并购业绩尚不理想。有数据显示，中国企业从１９９５年到２００８年完成的海外并购交易在业绩上不如西方国家的企业。据统计，２００８年我国企业海外并购损失达到２０００亿元人民币左右。按照价值创造标准以及交易宣布前后的股价变动来衡量，中国企业的海外并购业绩还低于市场平均水平。总的来说我国企业的海外并购是“雷声大雨点小”，大额并购的成功率还很低，只有少数企业在并购后赢得了财务优势，扩大了市场，提高了竞争力，多数海外并购是失败的。

我国企业实施海外并购的动因

我国还处在发展阶段，企业经营管理水平较低，缺乏核心技术和国际性品牌，市场也不发达。而欧美市场已经成熟，　我国品牌在国际市场销售不畅，进入国际市场异常困难。海外并购可以获得目标企业的销售渠道，利用这些销售渠道和目标企业与当地客户建立的信用，使中国企业可以以最快的速度在国外市场占有一席之地。中国企业因为核心技术缺乏经常被外国企业索求高额的专利费用，为改变这种状况，中国企业往往将国外拥有技术优势的企业作为收购目标以达到获取专利技术、技术人才的目的。另外，开拓国外市场，出口产品往往会有很多限制，如欧盟给予中国彩电企业４０万的进口配额，美国向中国彩电征收高达２０％～２５％反倾销税，大大增加了产品成本，通过海外并购就可以绕开这些壁垒，获得更为广阔的销售渠道。

我国企业海外并购失败的原因与对策分析

王杏双

・企业管理

在我国“引进来”与“走出去”相结合的战略原则下，中国企业需要更加积极主动地走出去参与国际竞争，通过海外并购获得国际性品牌、核心技术，绕开贸易壁垒，开拓国际市场，获得我国短缺的资源等是我国企业实施海外并购的主要驱动因素。

我国企业海外并购失败的原因分析

ＴＣＬ集团在２００２年１０月到２００４年９月两年的时间里，接连并购了德国的施奈德公司、法国的汤姆逊公司和阿尔卡特公司，走上了一条靠海外并购实现扩张企业规模的国际化之路。但ＴＣＬ集团的经营绩效在并购后大幅下滑，亏损数额巨大。ＴＣＬ海外并购的失败，在某种意义上可以说明我国企业海外并购失败的原因。

１．缺乏长远的并购战略

ＴＣＬ海外并购战略的失误主要表现在选择目标企业时过于盲目。ＴＣＬ并购法国汤姆逊彩电业务的目的主要是获得电视机方面的核心技术，但在制定战略时，却忽视了一个非常重要的行业背景环境，那就是从２００３年开始彩电领域正在经历一场产业升级，液晶、等离子等新一代显示技术正替代原来传统的ＣＲＴ电视屏幕显示技术。目标企业在海外新兴市场上的产品本身已经是一些技术已经“过时”的低端产品，已成为“垃圾技术”，而且缺乏研发人才。瞬息万变的市场，　使ＴＣＬ并购汤姆逊

之后的业绩遇到极大的挑战。在选择并购对象时，ＴＣＬ选择的汤姆逊并不是拥有领先技术的企业。ＴＣＬ对自身优劣势没有充分的分析，对技术发展水平也缺乏正确的了解，对目标企业的选择也过于盲目，使ＴＣＬ通过并购获取核心技术从而占领市场的目的难以实现。ＴＣＬ的收购决策，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，还影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。

２．没有有效的规避支付风险

我国的资本市场发展还较为滞后，收购方式也没有很好的进行设计。ＴＣＬ并购汤姆逊采用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了５５００万欧元的现金。并购前汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后ＴＣＬ也要承担巨额的亏损成本，２００４年ＴＣＬ与汤姆逊的合资公司ＴＴＥ亏损了１．４３亿元，与阿尔卡特的合资公司Ｔ＆Ａ亏损了２．８３亿元；２００５年ＴＴＥ亏损８．２亿元；２００６年中期ＴＴＥ已经亏损高达１５亿元，这对ＴＣＬ的现金流的正常运转形成巨大的压力。

３．没有很好的利用中介机构

ＴＣＬ集团在并购汤姆逊公司时分别请摩根斯坦利和波士顿咨询顾问公司来做投资顾问和咨询顾问，共花了上千万欧元。两家公司对海外并购后可能出现的问题和对ＴＣＬ的能力进行了评估，预计出这次并购基本上不能

实现预想效果，基本上都持不赞成实施这次并购的态

度，而李东生经过了反复的掂量后，最终却做出了要进行这次并购的决定。在随后并购阿尔卡特时，ＴＣＬ自己设计了收购方案。按照国际惯例，为了防止不必要的信息偏差损失，并购方一般都会寻找多家公司在前期进行可行性论证分析。而李东生在并购“阿尔卡特”时竟然认为自己设计收购方案已经足够好了，还可以省去一些咨询费，结果不仅造成信息方面的严重不对称，而且出现了重大的战略失误。

４．并购后整合具有复杂性，没有制定好整合计划

海外并购后的整合问题是并购中最复杂最艰难的问题，ＴＣＬ海外并购整合不利也是其失败的主要原因。

（１）法律体系上的差异

中国的法制相对来说还很薄弱，而欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善了，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。ＴＣＬ在国内能受到当地政府的支持，法律也总会向他们倾斜。然而在国外法律环境就发生了很大的变化，例如在法国要裁员时，要在半年以前必须打好招呼，还需要至少拿出１５０欧元来安排后事，这是ＴＣＬ海外并购前没有考虑到的，令ＴＣＬ措手不及。

（２）企业文化上的差异

文化冲突也是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。一个看起来高度和谐的公司，或者从表面上看，能够带来并购协同效应的公司，可能潜在着严重危害双

方和睦共处的文化。

ＴＣＬ的失败首先表现在文化整合的失败，双方的思维模式相差较大。ＴＣＬ仍然按照国内的惯例行事，导致法国的员工不配合ＴＣＬ的管理方式。２００４年９月Ｔ＆Ａ运营后，到年底时原阿尔卡特员工中的高层经理基本上都离职了，一部分法国的原有员工离职，剩余的员工又不配合合资公司，造成混乱的局面。出现这种现象的原因主要应该是两种企业文化在整合的过程中出现了问题。

（３）企业管理模式上的差异

公司的治理结构紊乱，导致员工不能投入工作也是整合的最大障碍之一。管理大师彼得・德鲁克指出：收购方在大约一年之内，必须有能力为其所收购的公司配备最高管理人员。ＴＣＬ在二次重组中，对于安置原阿尔卡特名下的３６０名研发人员留用不行，裁掉也不行，直接拖累了Ｔ＆Ａ的经营和扭亏任务。

ＴＣＬ对阿尔卡特手机业务的并购，由于经营理念和文化上的巨大分歧，其合资公司成立以来，无论在海外市场还是国内市场，仍然继续使用原阿尔卡特和ＴＣＬ公司两个公司人员，两套运行体系，ＴＣＬ手机和阿尔卡特手机销售也各行其道，这样的资源整合后果却没有被及时重视和解决。由于缺乏有效激励机制和文化冲突，销售和研究人员纷纷选择离开，技术资源也随之流失。

提高我国企业海外并购成功率的有效

对策

从ＴＣＬ海外并购失败的分析中可以看出，并购中存在着不同的风险会导致并购的失败。在并购实施过程中，中国企业应该系统地分析国内外环境，作出相应的对策。

１．并购前正确的决策

（１）　制定正确的战略目标

战略的制定是关乎并购成败的关键。企业应首先确定海外并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着并购企业对目标公司的筛选。并购企业应通过多种途径并且基于并购标准筛选并购对象，从多个企业中选择能实现并购目的的企业，而不是先选择目标公司再判断它是否合适并购企业。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业海外并购是为开拓市场、获取技术还是为拥有品牌和资源，以此筛选出与并购目的相符合的目标企业，　再通过客观的自我评价全面了解本公司的优缺点，　根据自身的经营规模、财务状况、市场地位和发展的目标，确定一个适合自己的目标企业，不能为扩张而盲目收购“便宜”企业。要通过科学的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目

标，能否通过并购提升企业的潜在价值。并购标准的选