精益安全理论3-精益安全管理关注的十个问题2016-3-15

精益安全理论3

精益安全管理：特别关注的十个问题

作者:杨自华来源：北京知为先项目管理咨询有限公司

所谓精益安全管理，即“以先进的精益管理理念为指导，以追求‘零缺陷、零隐患、零伤害’为目的，运用精益管理的方法和工具，通过不断学习和持续改善，彻底消除浪费和现场隐患，实现‘现场清洁，过程稳定，指标先进，团队卓越’的绩效改进目标，努力创建‘思想无懈怠、制度无漏洞、工艺无缺陷、行为无差错，设备无隐患’的持续安全型企业”。精益安全管理主要特征是：①以作业现场为中心;②以行为控制为重点;③以流程优化为手段;④以绩效

改进为目标;⑤重行动体验和细节。

与传统安全管理相比，精益安全管理突出关注的问题是：

1. 如何评价一个单位的安全管理水平?

传统的观点认为：评价一个单位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全绩效。比如，有没有工亡事故?有没有重大的生产、设备、火灾事故?千人负伤率是多少?

精益安全不这么认为。精益安全的观点是：一时的安全绩效不能代表一个单位的安全管理水平。评价一个单位安全管理水平的高低，主要应从以下三个方面来考察：一是看这个单位安全管理的量化指标是什么?因为有没有阶段性量化指标，能反映出一个单位管理的精细化程度;二是看员工的行为痕迹是什么?看不到员工的行为痕迹及其变化情况，人的行为得不到有效的控制，安全绩效就无法得到保障;三是看员工的参与率是多少?只有当越来越多的员工主动积极参与之时，方是企业安全管理根本好转之日。

2. 作为厂长，您在安全管理上花费的时间有多少?

安全管理是“一把手工程”。在企业，无论是基层管理者、中层管理者还是高层管理者，一提到安全生产，没有人说它不重要，也没有人说自己不重视的。那么，作为企业管理层级中的一个重要岗位---厂长，在日常工作中是怎样作的呢?当我们问“作为一厂之长，您在安全管理上每月花费的时间是多少?”时，却很少有人能回答得上来。

为什么会出现这样的情况?这种情况是个别现象还是普遍现象?我们“精益安全企业行”活动组在走访企业的过程中，专门就此问题作过一个调查，发现在企业厂级领导干部中，不能明确回答出自己每月能在安全管理上用时是多少个小时的人还不在少数。正像人们常说的

那样：“安全管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况?是他们真的对安全工作不重视吗?是他们有意说一套做一套吗?都不是。作为厂长，他们的日常管理工作确实很忙。如果厂长们把安全管理看作“重要但不紧急”的事，如果我们对各级各类人员在如何参与安全管理上没有明确的要求、没有行之有效的方法的话，“做起来次要，忙起来

不要”小现象便成为顺理成章的事了。

精益安全管理为解决这一问题，提出了一整套针对性的、可操作的、可选择的参与安全管理的具体方法。比如：我们提出了一种“厂长每月安全管理8小时”的行动方案，即：召开一次安全专题会(1小时);带队搞一次隐患检查(3小时);进行一次全员安全讲话(3×1小时);进行两次安全行为观察(1小时)。我们称之为厂长参与安全管理的“1112安全行动方案”。

3.安全管理要全员参与，具体到日常行动上要做些什么呢?

前一个问题说的是厂长如何参与安全管理的问题。那么，其他岗位又怎样呢?

在企业，下至员工上至总经理，安全管理要做到全员参与。这一理念我们提了很多年，那么，各级各类人员应该如何参与?具体到日常的行动上应该做些什么呢?

调查发现，很多企业虽然在强调安全管理的全员参与，但在具体执行层面却鲜有具体可行的办法。这其实是当前企业安全管理中存在的一个共性问题。

4. 企业干群关系和上下级关系怎么样?原因是什么?

目前，企业的干群关系和上下级关系已大不如从前，在走下坡路。员工的抱怨较多，抵触情绪较大，上下级之间缺乏应有的信任。显而易见的表现：一是员工的流失率高;大多数企业员工流失率在5%--15%，严重的达25%左右。二是员工的士气低下，被动应付;三是牢骚满腹、态度消极。难以想象，一支充满消极散漫状态的员工队伍，怎么能够打胜仗?又怎

么能够保证安全生产?

干群关系恶化和上下级关系不和谐，有诸多方面的原因。诸如：收入差距太大、分配不公、官僚主义、简单粗暴的工作作风、不关心职工、职务腐败等等。其中，以罚代管、不善沟通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

精益安全管理注重学习型组织和团队建设，注重人才培养、构建和谐现场。提倡并践行“管理者，首先是培训师”、做“有感领导”等管理理念，通过推行“安全行为观察”、安全分享等精益管理方法，着力打造安全和谐的作业现场。

5. 员工为什么不愿意动脑筋?为什么不愿意积极参加安全活动?

在企业各项管理活动中，安全管理与生产管理、成本管理、质量管理等其它管理相比，其最大的不同有三点：一是“安全，永远没有回头的路”。人身伤害事故一旦发生，再也无法

弥补，不可重新再来;二是“安全是一种常态”。当人们全身心忙于紧张的工作时，往往会把安全状态当作是自然而然的事，忽视危险的存在，进而产生懈怠;三是“1000-1=0”。链条原理告诉我们：链条中的任何一个环节失效都会导致整个链条断裂。安全管理要求企业中的每一

名员工都要参与进来。

遗憾的是，在现实当中员工参与安全管理的积极性并不高。员工对班后开展安全活动很反感，态度消极、行动抵触、被动应付，一心想着“活动快些结束，我要赶快回家休息!”

没有员工的积极参与，安全生产就不会实行长治久安。

“员工为什么不愿意动脑筋”?

“为什么不愿意积极参加安全活动”?

“怎样才能让员工主动积极地参与到安全活动中来”?

这些问题，都是精益安全管理研究和解决的重要问题。总结吸收企业实践中的先进经验、结合精益管理的原理和方法以及安全心理学、社会心理学、实验心理学等相关学科的最新研究成果，提出一套精益安全管理的方法和工具。

6. 罚款能不能减少违规违制?习惯性违章的原因是什么?

“以罚代管”是企业管理中的一个通病。在安全管理中，这种现象尤为突出。“迟到、早退，发现一次罚款50元”、“班中看书看报，发现一次罚款100元”、“违规违制，发现一次

罚款100元”……

为了加强“管理”，不断加大“罚款”的力度、上级为部下下达“罚款指标”，完不成当月罚款指标任务的管理者和安全员，免除当月奖金50%等等。尽管如此，违规违制现象不但没有因此而减少，还出现了很多诸如安全员的自行车车胎被轧、车间主任的汽车被划等暗地里蓄

意报复的现象。

罚款为何不能减少违规违制现象?它带来了什么负面的影响?

1) 罚款，破坏了干群关系和上下级信任的基础，使下级心积怨恨，敢怒不敢言;

2) 只有当着领导的面儿时，才规规矩矩;领导一但不在场时，就会产生报复性的行为反

弹;

3) 造成基层团队内部相互埋怨和不信任，由于背负罚款指标，管理者处于“两头受气”

的尴尬状态;

4) 使基层组织失去活力，成就感和能动性丧失;

5) 员工害怕被处罚，有意掩盖问题真相，久而久之，养成了一种欺上瞒下、不诚实、

不信任的组织文化;