某公司内部管理报告流程

需同时抄送到所属的财务中心
备案
2. 财务类和综合类报 告
- 区域和集团财务中心编制的内 部管理报告，报送到所属的各 级公司管理层
- 区域财务中心编制的内部管理 报告报送到集团财务中心
- 各分支公司的财务经理编制的 内部管理报告，报送本级公司 管理层，并上报到所属的财务 中心
各级管理层根据信息的重 中 共享服
资金的流量 - 评估管理当局运用资源的责任及绩效
2
职能说明
职能
负责人员 职责说明
共同职责
共享服务-财 全体职员 务中心
保证财务数据录入的正确性、及时 性和完整性。
分支机构业 内勤人员 务管理 两核中心 全体职员
集团相关业 全体职员 务部门（策 划/预算，再 保，投资， 精算等） 特殊职责 集团、产/寿 管理决策 总公司、分 人员 支公司
要性和对决策的影响性，
务-财务
确定信息需求时间。财务
中心/财务
分析人员拟定具体的管理
分析岗
报告上报时间。
- 重要的业绩指标，如分险种的
保费收入和理赔支出以快报形
式每周或每月结账前进行上
报；
- 分析报告在财务结账后以月报
或季报形式进行上报，以确保
分析报告的准确性。
各级分支公司管理层的内 部管理报告的截止期和报 送时间如下： - 支公司的报告截止期由集团或 总公司统一确定，严格执行 - 每个截止期后第一个工作日， 各支公司应将报告报送到各中 心支公司 - 第二个工作日，各中心支公司 报送到分公司 - 分公司在第三个工作日上报总 公司，并将相关报告抄送区域 财务中心 - 总公司在第四个工作日将报告 报到集团的保险业务管理中 心，并将相关报告抄送集团的
共享服务－财务中心
区域共享服务－财务中 心， - 关帐日后的第二天将相关管理 报告报送到集团共享服务－财 务中心。 - 关帐日后第三天集团共享服务 －财务中心将相关报告报送到 集团的保险业务管理中心。
管理报告的审批负责人如 中 共享服
下：
务-财务
- 前线业务的负责人审批业务内
中心/财务
勤编制的内部管理报告
中 共享服 务-财务 中心/财务 分析岗
管理报告使用统一的数据 报表格式，并配有精炼的 文字解释，保证各层次报 告重要信息的一致性，提 高报告阅读的效率。
管理报告的表头应包括以 下内容： - 报告的名称和编号 - 报告币种和单位 - 报告时段和报告的频率 - 编制报告的部门 - 报告分发的部门 - 编制人和复核人
财务分析岗收集相关行业 公司的财务分析报告内容 和格式等，与集团现有的 内部管理报告内容和格式 进行比较，拟定本公司的 报告内容和格式。
内部管理报告按照其内容 可以分为： - 业务类管理报告 按照公司的业务环节分为： 承保/保全，理赔，信用和应 收保费管理，市场及业务拓 展，单证管理，再保和投 资。 - 财务类管理报告 财务中心编制的财务报告， 税务报告，科目变动表等。 - 综合类管理报告 综合类管理报告将业务，财 务，精算，资金和投资的数 据进行整合，并与预算进行 对比。
共享服 务-财务 中心/财务 分析经理
各层管理层确定当年主要
的经营目标，如利润率或 及市场占有率等，制定预 算指标和考核业绩指标。
业务前线/ 负责人
信息需求 财务分析经理和业务前线 的负责人与管理层及时沟 通，了解和确定管理层对 信息的需求，确保内部管 理报告的内容满足管理层 的信息需求。
策略计划/ 计划员
管理报告以其所在的业务 流程为第一层编码，第二 层编码按照子目录内报告 的顺序编制。
产/寿险报告保持编码的
一致性，由于产寿险业务 的不同，报告的内容和信 息也不相同，以P（产 险）和L（寿险）区分。
确定本级管理的信息需求和业绩指 标 确定本部门内部管理报告的种类， 内容和操作流程 负责新制定的内部管理报告的试点 和渐进实施 审阅本级的内部管理报告，确保报 告的准确性和及时性 与财务分析经理及时沟通经营影 响，协助管理分析报告的编制 负责管理层决策的执行 拟定本级内部管理报告的需要考核 的业绩指标 设计内部管理报告报告模式 对内部管理报告的实施信息予以及 时反馈
据需要，制定本公司需要
支机构管
监控的指标，确定适合本
理层
公司的管理报告框架体
系。
共享服
完整的内部管理报告框架 体系包括： - 报告的层次
务-财务 中心/财务 分析经理
- 报告的内容和格式
- 报告的路线
- 报告的时效
- 报告的审批人
管理报告的阅读层次分为 中 共享服
三层：
务-财务
第一层：集团/总公司管理层
集团/区域共 * 财务分析 享－财务中 经理（注１） 心
保证业务数据录入的正确性、及时 性和完整性。 保证业务数据录入的正确性、及时 性和完整性。 保证相关数据的正确性、及时性和 完整性
明确公司的经营目标， 指导制定公司的业绩考核指标 确定本层次的内部管理报告所需的 信息 审批确定内部管理报告的内容,格式 和报告时间 使用内部管理报告，审核报告差异 分析，并制定决策 审批内部管理报告的制定标准 确定并上报管理层需要的管理信息 和关键性指标 确定内部管理报告的种类，内容和 操作流程 负责新制定的内部管理报告的试点 和渐进实施 审阅本级的内部管理报告，确保报 告的准确性和及时性 审阅财务分析人员对内部管理报告 的分析和跟进报告，将差异原因与
分支机构 财务经理
信息技术中 系统管理
心
岗
录入业务数据和信息，编制内部管 理报告，提交负责人审阅
跟进调查业务人员对内部管理报告 意见的执行情况，并及时汇报
对内部管理报告的实施信息予以及 时反馈 协助收集信息，审核上报给区域共 享－财务中心的本级机构的财务信 息
收集分支机构财务和业务的反馈意 见，与财务中心及时沟通
业务支持部门: 客户管理，业务管理，两核中心，收款管理，单证管理 业务拓展/渠道管理： 代理业务和直销业务 市场/产品开发
3 内部管理报告的运作分类
根据内部管理报告的编制及使用可分为：
控制环境
运作分类 具体工作
控制程序
经营管理的 观念、方法 和风格 组织结构 权限和责任 分配 监控方法 领导层管理 理念
跟进调查财务和业务人员对内部管 理报告意见的执行情况，并及时汇 报 向本级的管理层汇报内部管理报告 的信息 在系统中建立内部管理报告的标准 在系统中设置经过审批的内部管理 报告,并根据报告的使用设置相应的 权限 维护数据的安全并及时备份
* 注1： 现阶段财务分析经理在各公司计财部没有明确的岗位，可以先由计财部经理担任。 * 注2： 前线业务主要包括产，寿险公司的
集团/区域共 财务分析
享－财务中 岗／统计
心
岗
前线业务（注 负责人
2）
前线业务（注 业务内勤
2）
相关业务部门负责人沟通 负责管理层决策的执行 拟定内部管理报告的编制标准，设 计报告模式 拟定本级内部管理报告的需要考核 的业绩指标 对内部管理报告的实施信息予以及 时反馈 收集编制内部管理报告需要的相关 信息；编制内部管理报告，提交财 务分析经理审阅 分析内部管理报告，将差异原因及 时与财务分析经理汇报，编制差异 分析报告 负责内部管理报告的归档工作 跟进调查财务和业务人员对内部管 理报告意见的执行情况，并及时汇 报
内部管理报告范 围
本流程主要是规范内部管理报告的制定，编 制，使用程序，报告内容和编制人等，以保证 内部管理信息传递的及时性、准确性和全面 性。 内部管理报告的目的可归纳如下： - 帮助管理层进行投资的决策 - 帮助管理层了解公司的经营状况和经营绩效 - 帮助管理层了解公司的经济资源，对经济资
源的请求权及其变动情况 - 帮助管理层了解公司的流动性，偿债能力及
集团，区域共享服务－财务中心 业务前线 信息技术中心 分支机构/财务经理 策略计划
.3 流程描述
..1 建立报告框架
主要步骤
描 述
风险初 职能 步评级
明确经营目标
高 集团 / 总
策略部的计划员收集保监
公司/各分
会制定的行业标准数据，
支机构管
竞争者的业绩指标，优秀
理层
同行公司的指标： 包括盈利能力，发展能力， 经营水平，业务质量，资产 质量和偿付能力等。
业绩指标 财务分析岗和各业务部门 的内勤人员审阅现有的业 绩考核指标，拟定可以反 映公司经营目标，满足管 理层信息需求和风险控制 的业绩考核指标。
集团财务分析岗汇总各区 域中心财务分析岗拟定的 业绩指标，并分析和选择
确定本年度财务分析所需 的关键指标。
中 集团 / 总
管理层和财务分析经理根
公司/各分
具体格式可以参见附件中 各报告的格式
财务分析人员根据公司不 中 共享服
同阶段的内部管理路线，
务-财务
拟定报告路线。根据公司
中心/财务
的管理框架，路线设置如
分析岗
下：
1. 业务类报告
- 分支公司和总公司业务部门编
制的内部管理报告，报送本级
公司的管理层和上级主管的职
能部门
- 分/总公司业务数据汇总后，还
2
系统实施
10
拟定路线 拟定时效
11 12 13 12 14 11 12 14
建立编码
8
拟定 审批人
7
拟定层次
3
拟定内容和格式
4
5
6
收集信息需求/拟定业绩指标
1
审批
9
报告试点
信息反馈
报告调整
信息反馈
使用培训
报告试点
信息反馈
使用培训
.2 管理方法
管理原则
管理职能
报告框架清晰，完整 内部管理报告编制人及时与管理层进行 沟通，明确管理层对信息的需要 决策者参与确定报告的种类、形式和范 围，降低不必要报告的可能性 加强关注决策者的业绩考核指标，降低 遗漏重要信息的风险 内部管理报告格式简洁，加强报告的针 对性和有效性 共享服务－财务中心与业务部门及时沟 通，将财务分析与业务分析进行有效结 合
3 报告使用 23
3.1 流程图 23 3.2 内容说明 23 3.3 流程描述 24
第三部分 附件 29
附件一 管理报告索引表 29 附件二 主要业绩考核指标样本汇总 37
第1部分 概述
1 定义与范围
内部管理报告定 义
内部管理报告是指由共享服务-财务中心或相 关职能部门，根据业务和财务信息编制的供公 司各级（包括集团、产／寿总公司、分支公 司）管理层使用的报告，主要目的是为了使及 时传递内部管理信息，使管理层及时了解公司 的运营情况，并进行经营决策。
分析岗
- 财务分析经理审批财务分析岗
编制的内部管理报告
- 各层管理层对上报的内部管理
报告进行审批，并书面确定报
告的实施
财务分析岗结合公司现有 中 共享服
的管理报告，拟定了报告
务-财务
的层次，内容，路线，时
中心/财务
效和审批人后，对管理报
分析岗
告进行统一的编码。
三种类型管理报告编码保 持统一的编码规则，提高 管理报告的归类，查找， 编辑和合并的效率。
- 集团/总公司管理层阅读 的报告主要为产/寿公司业务 和财务类指标的汇总分析（例 如报告# 8.15实际预算比较分 析报告，见附件）。 - 分支机构管理层阅读的报告为 本级分支公司业务和财务的汇 总分析，以及重要的业务和财 务指标的报告。 - 业务前线和区域财务中心阅读 的报告为本职能部门的业务报 告和本级财务中心的财务报 告。
中心/财务
包括集团/总公司董事长，总
分析岗
经理，副总经理，集团财务中
心，投资，再保等各职能部门
的分管负责人
第二层：分支公司管理层 包括分支公司的总经理，副总 经理等
第三层：业务前线和财务中心 包括各分支机构业务前线的职 能部门负责人，区域财务中心 负责人等
管理报告由于不同阅读层 次的区分，其信息的深度 和广度也有所不同：
内部管理报告流程
编制人： 版本：
授权人：
生效日 期：
目录
第一部分 概述 1
1 定义与范围 1 2 职能说明 2 3 内部管理报告的运作分类 4
第二部分 业务流程 5
1 报告制定 5
1.1 流程图 5 1.2 管理方法 6 1.3 流程描述 7
2 报告编制 14
2.1 流程图 14 2.2 管理方法 15 2.3 流程描述 16
报告用途说明
资料管理和接 触控制 独立复核 授权
报告制定 报告编制 报告使用
1 报告制定 .1 流程图
第1部分 业务流程
共享服务－财务中心
财务分析经 理
财务分析岗
分支机 构
财务经 理
信息技术 中心
系统管理 岗
管理层
业务前线
负责 人
业务内勤
建立 报告 框架
报告 实施 和培 训
审批
9
明确管理框架要素
建立报告框架
文件设计 及时沟通 信息完整和相 关
报告实施和培 训
文件设计和记 录 职责分工 及时传达
编制报告
文件设计和记 录Leabharlann Baidu资料管理和接 触控制 独立复核 授权 信息系统
分析报告
文件设计和记 录 资料管理和接 触控制 独立复核 授权 信息系统
报告传递和归 档
文件设计和记 录 独立复核 信息完整 信息系统