调适性领导力

• 其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦 的。他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价 值观、新的行为方式以及新的工作方法。许多员工对要求
他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫 。
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适应性变革必须要在情感上有一定的付出
• 没有人会对领导引发的焦虑和冲突而心存感激。但是勇于 磨炼自己坚强意志的领导者很快就会发现，当自己最高程 度地提高下属的工作能力，而不是竭力使他们感到最舒适 时，自己所取得的成就会有多么大
能力提升
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逃避工作 技术性问题
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
学习的开始
时间
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确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战，如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
• 区分技术性与调适性问题 • 焦点的共识 • 区分自我与角色 • 运用伙伴
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• 调适性领导力
–领导者帮助追随者适应困难环境的能力
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调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
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现代领导不再做和必须做的工作
• 领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。
领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须 使其面对现实积极适应。
领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除 既有定位，以促使新关系发展。
领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主 动提出值得正视的课题，使其公开化。
领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。
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鲶鱼效应
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领导者的工作
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逃避调适性工作的挑战
• 转移 • 产生指责 • 执着过去 • 虚假的解决方案
调适性领导的原则
• 站高一线 • 确认恰当的调适性挑战 • 调节对不稳定状况的反应 • 还事于民
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永远要记住，在某个高度之上，就没有风雨云层。如果你生命中的云层
遮蔽了阳光，那是因为你的心灵飞得还不够高。勇敢面对问题，使你的
心灵上升到云层之上，那里的天空永远是碧蓝的。
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教练技术
TA
领导力 实践阶段
九点领导力
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调适性领导力
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银背大猩猩
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源起：
• 罗纳德·海费茨和唐纳德·劳里在1997年1月 发表在《哈佛商业评论》：
• 提出适应性变革这一突破性的概念 • 适应性变革”，是指员工和组织，被迫进
行变革，以适应天翻地覆的环境变化。
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我们就需要适应性变革
• 每当我们深信不疑的观念受到挑战； • 每当为我们创造出成功的价值观，变得不
合时宜； • 每当看似合理却又彼此冲突的观点出现在
面前。
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适应性变革的困难
• 首先，为了促成变革，管理者必须打破自身长期以来形成 的行为模式：以提供解决方案的形式来领导 ；
• 一个真正的领导者必须让员工直面价值观 、流程、运营方式和权力等方面的艰难妥 协。
• 领导者并不是让下属错误地认为，只要尽 到最大努力就够了，而是应该一再要求他 们超越自身。
• 领导者不是去平息冲突，而是要让争执浮 出水面。
• 领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后
20把20/3它/25们当作创造力的源泉。”
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调适性领导的意义
• 运用压力和变化使企业处于相对不稳定的 状态，其中充满学习的机会，员工因为新 事物的冲击而保持活力和创意，推动企业 的持续发展。
• 领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之 控制在企业和员工能够承受的范围之内， 但又能保持最佳状态。
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调适性领导力图表
不适
适应的挑战
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转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
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产生指责
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…)
在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
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调节对不稳定状况的反应
自己/团队/员工的反应是什么？ 外界和客户有什么反应？ 他们的需要是什么？ 我下一步的行动是……
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还事于民
哪些事务需要亲自执行？ 哪些可以授权？ 授权的对象是谁？ 我下一步的行动是……
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确认调适性工作的挑战
• 区分技术性与调适性问题 • 焦点的共识 • 区分自我与角色 • 运用伙伴
• 事实上，在一个竞争激烈的世界中，发动员工进行适应性 改变正是领导力的标志
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干有每
上一一
都天个
是都考
刺会验
，变，
痛成每
美 丽 ！
苦 会 导 向
美 丽 的 玫
一 个 问 题
光瑰，
明花每
，瓣一
使，个
你就错
看像误
见枝，
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领导的三个疑问
• 领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
• 站高一线 • 确认恰当的调适性挑战 • 调节对不稳定状况的反应 • 还事于民
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站高一线
目前我在企业或部门里所处的位置是什么？ 我能看到的局面和范围是什么？ 没有看到的又是什么？ 我下一步的行动是……
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确认恰当的调适性挑战
目前我需要调适的是什么？ 有哪些步骤需要推行？ 企业如何配合才能有效地推行调适性工作？ 我下一步的行动是……
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什么是领导能力？
• 领导能力就是领导者影响追随者，而不是 引发对抗的能力。
• 领导能力和一个人在一个单位或团体中担 任的职务没有必要的联系。
• 没有人是天生的领导者，领导能力可以学 得来。领导力是一种学习能力。
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• 技术性领导力
–领导者带领追随者努力寻找问题直接答 案的能力
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执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
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虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
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调适性领导的原则
作为一个调适性领导者，我如何运用以下的原则在 企业和管理中，发挥调适性领导的作用？
自我
我下一步的行动是……
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运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
• 转移 • 产生指责 • 执着过去 • 虚假的解决方案
找出问 解答与执 任务中的
状况
题
行 责任位置
任务性质
一 明确 二 明确 三 需要 习学 2020/3/25
明确
医生
需要学习
病人＋医 生
需要学习
病人>医 生
技术性 技术性+调适
性
调适性
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在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
挑战
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区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？ 当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？ 我下一步的行动是……
挑战
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焦点的共识
调适的挑战
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焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？
别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？
双方焦点不协调的是什么？
我下一步的行动是……
调适的挑战
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区分自我与角色
企业中我的角色是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么 冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 角色