案例5--西尔斯公司的战略人力资源管理
著名企业管理案例(32个doc文档)90
著名企业管理案例(32个doc文档)90商业领域，大胆进入保险业，创建了全国保险公司，以后又相继向银行、信托、房地产、汽车租赁等服务业领域拓展。
这种多元化发展战略的实施为西尔斯带来了巨大的发展潜力和多中心的利润来源。
启示企业最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策是建立在团队智慧和充分的可行性研究基础之上。
人事管理亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度。
在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。
每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。
王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，并常常进行突击检查。
只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。
后期的“亚细亚”连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。
亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。
报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。
除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。
第二，任人唯亲。
亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。
第三，排斥异已。
亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。
当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
西尔斯西尔斯公司的人事管理工作的信念是：找到最优秀的人，对他们好，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。
西尔斯善于选择、指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，它还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。
西尔斯说：“在西尔斯公司，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。
人力资源管理的关键成功案例
人力资源管理的关键成功案例近年来，随着全球经济的不断发展，人力资源管理在各个行业中的重要性与日俱增。
有效的人力资源管理对于企业的发展和成功至关重要。
本文将介绍几个在人力资源管理方面取得突出成果的成功案例，旨在探讨他们的成功经验，并提供借鉴和启示。
案例一：谷歌公司的人才招聘与培养策略谷歌公司是全球技术巨头，其成功的一部分原因在于其独特的人力资源管理策略。
谷歌注重挖掘和吸引优秀的人才，并通过创新的培养机制以及良好的员工福利和激励制度来留住这些人才。
他们采用多元化的选拔方式，例如举办技术竞赛，组织创新项目等，以吸引高素质的应聘者。
在聘用后，谷歌为员工提供培训和职业发展机会，鼓励员工创新和不断学习。
此外，谷歌的开放式办公环境和丰富的员工福利也为员工提供了良好的工作体验，进而增强了员工的归属感和忠诚度。
案例二：亚马逊公司的绩效管理与激励机制亚马逊是世界上最大的电子商务公司之一，其卓越的绩效管理与激励机制是其成功的重要支撑。
亚马逊注重制定明确的绩效目标，并通过定期的绩效评估和反馈机制来监控和改进员工的表现。
公司鼓励员工积极参与目标设定和绩效评估过程，确保员工对公司的期望和目标有清晰的认识，并提供发展计划和培训机会来提高员工的能力和素质。
此外，亚马逊还通过丰富的激励机制，如股票期权、奖金和晋升机会等，激励员工积极担当和努力工作，不断实现个人和公司的成长。
案例三：星巴克公司的员工关怀与团队建设星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其优秀的人力资源管理模式成为其他企业模仿的对象。
星巴克注重员工关怀和团队建设，通过设立员工关怀中心，为员工提供咨询和支持，营造积极的工作氛围。
此外，星巴克也重视团队合作和文化建设，通过团队活动和培训来增强员工之间的合作意识和凝聚力，并激励员工发挥出更好的工作表现。
上述案例中的成功经验揭示了人力资源管理的关键要素，包括招聘和培养优秀人才、制定明确的绩效目标和激励机制、关注员工的关怀和团队建设等。
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例一：Google的人力资源管理Google一直以其优秀的人力资源管理而闻名于世。
其成功的一大原因是他们拥有一支优秀的员工队伍。
然而，这并不是偶然的。
Google在招聘过程中，非常注重候选人的技能和文化匹配度，确保新员工能够自我驱动并与团队紧密合作。
此外，Google还非常重视员工培训和发展。
他们提供各种各样的培训课程和发展项目，以帮助员工不断提升技能并实现个人成长。
此外，Google还推出了一项名为“20%时间”的政策，允许员工利用工作时间的20%进行个人项目和创新实验。
案例二：Zappos的文化管理Zappos是一家以在线销售鞋类产品而闻名的公司，他们以其独特的文化管理而著名。
Zappos非常重视员工文化的塑造，并将其作为组织发展的核心。
他们致力于创建一个友好和有趣的工作环境，鼓励员工展示自己的个性。
为了确保员工能够适应公司文化，Zappos在招聘过程中非常注重文化匹配度。
新员工入职后，他们还会接受一周的培训，了解公司的价值观和文化，并通过实践来加深对文化的理解。
此外，Zappos还鼓励员工参与组织文化活动，并提供各种福利来满足员工的需求。
案例三：亚马逊的绩效管理亚马逊作为全球最大的在线零售商之一，其成功的一大原因是他们高效的绩效管理系统。
亚马逊向员工明确设定了明确的绩效目标，并通过严格的绩效评估来衡量员工的表现。
亚马逊采用了一种叫做“积极录用”的招聘策略，即只录用优秀的人才。
并且他们注重员工的个人发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工不断进步。
此外，亚马逊还采用了一套严密的奖励和惩罚机制，以激励员工的高绩效。
以上三个案例都展示了成功的人力资源管理实践。
这些组织在招聘、培训、绩效评估等方面均注重人的因素，通过优秀的人力资源管理来实现组织的长期发展。
总结起来，成功的人力资源管理案例都具备以下几个关键因素：招聘时注重文化匹配度；提供员工培训和发展机会；营造良好的工作环境；明确的绩效目标和严格的绩效评估；以及适当的奖励和激励机制。
人力资源管理的案例分析
人力资源管理的案例分析在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。
许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。
在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。
案例一：亚马逊公司的离职率亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。
然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。
一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。
为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。
首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。
其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。
最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。
这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。
高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。
案例二：谷歌公司的激励机制谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。
为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。
该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。
他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。
更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。
例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。
这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。
要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。
这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。
案例三：星巴克公司的员工培训计划星巴克是一家在全球范围内广受欢迎的咖啡连锁店。
为了满足公司快速扩张的需求，星巴克公司也必须以创新的方式提高员工的工作效率和工作质量。
人力资源管理成功案例
人力资源管理成功案例人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是店铺分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：一、GE公司简介1、历史背景GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。
目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略GE的使命为：imagination at work。
(梦想成就未来。
)GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
人力资源管理的成功案例分享
人力资源管理的成功案例分享企业的成功离不开优秀的人才，而人力资源管理正是为企业提供优秀人才的重要保障。
许多企业在人力资源管理方面做出了成功的尝试，下面，就让我们来分享几个人力资源管理的成功案例。
成功案例一：Google的人力资源管理众所周知，Google作为全球知名的科技公司，其成功离不开优秀的人才。
Google之所以能够招揽到全球最顶尖的人才，其中关键就在于其优秀的人力资源管理。
Google的人力资源管理有以下优势：1.增加员工福利：Google以员工为中心，注重提高员工的生活品质。
在薪资待遇上，Google的薪资不仅高于同行业的平均水平，而且还提供丰厚的福利和奖金。
Google还为员工提供免费的三餐，免费健身房，免费员工医疗保健等。
2.提供良好的工作环境：Google致力于打造积极向上，鼓励创造的工作环境。
Google的办公室装修别具一格，充满创意。
在办公室内，Google还为员工提供休息室，游戏区和放松区，让员工放松心情调整工作状态。
3.鼓励员工发挥创造力：Google的管理层鼓励员工发挥创造力，允许员工花一定的时间研究任何自己感兴趣的项目，这些项目也被称为20%时间。
这样不仅可以激发员工的创造力，同时也能够培养出更多优秀的项目。
成功案例二：微软的培训计划微软的人力资源管理有一个很成功的案例是他们的培训计划。
微软在员工入职前，就会让员工接受为期四周的培训计划，而且这个培训计划还会由微软高层亲自授课。
通过这种方式，微软可以有效地将公司文化，策略和目标给员工传达过去，同时也能让新员工更好地融入到公司，更好地发挥其才华。
同时，微软在职培训也十分重视，在员工进入公司后，就会提供丰富的培训导师，以帮助员工在工作中不断提高自己的技能和能力。
成功案例三：伊利集团的人力资源管理中国乳制品行业的龙头企业伊利集团，其人力资源管理也很值得学习。
伊利的人力资源管理注重人才引进，人才培养，人才留住和人才发挥等环节。
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案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理引言西尔斯·罗巴克公司（Sears， Roebuck，＆Company）建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。
西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez）正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。
其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。
马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜,取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog)，压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔,取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter 交易所,只专注于其核心业务.现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。
这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,-——54岁，家庭主妇,收入在25000—--60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动.这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长.该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。
该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店(大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工)；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工)，4．家庭服务（产品服务和许可业务;大约30000名员工)；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。
西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45％的股份作为其国际业务.CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划,他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。
”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。
西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店.其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如,某些店将会出售一些耐用商品,比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）.马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面,他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”.为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育,使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。
西尔斯公司的人力资源西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇（Tony Rucci）的领导下(自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。
这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中.人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。
在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标,通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现.CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。
他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。
他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要.在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。
西尔斯公司人力资源政策的重大影响形成和沟通公司使命、构想和目标也许,西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标,并使员工完全了解战略和目标。
用一个“常规的”使命和构想表述进行试验(被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。
这个模型，也就是被该公司称为“3C"（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的.1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析.这些分析检讨了西尔斯公司的管理,分析结果很长时间都被认为是有效的:企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅,但是将会发生什么样的信息沟通不畅。
西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩.此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高,就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。
尤恩格(Yeung)和伯曼（Berman) （1997）是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1。
3%,从而收入增加1.04%，利润增长0.4%.而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元(西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。
同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。
西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：1．适宜的工作环境。
包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见"调查）。
2．适宜的购物环境。
包括客户满意度和客户保持率等指标。
3．适宜的投资环境。
包括收入增长、营业利润和资产回报等指标.作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。
持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每年度报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。
目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动.由于西尔斯公司专注于3C的发展,因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。
对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程,它涉及大量的调查工作和被调查人员.有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望.如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。
这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少.所以,企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。
一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。
学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来.非常精彩和动人。
西尔斯公司已经发展出5种学习地图,内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值?对企业的股东财富的影响是什么?2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述.3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化.4．我们客户的声音,描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程.5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。
将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。
学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯员工变得更积极、更了解情况.教育：西尔斯大学建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。
1994年秋季西尔斯大学第一次开课。
它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。
大学每年能够培训20000名经理人员。
所开设的课程都是急需的知识。
大学现在只能够满足2/3的科目需要。
课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。
入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员.从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员.从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。
这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。
而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。
有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。
这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题.作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。
这也使得它能将知识传递回分店或办公室。
这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼.西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。
虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。
主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。
．绩效管理与奖励薪酬制度像许多组织一样,近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。
西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效.而且这种效果正在显现.对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性(这个过程写成了70页资料提供给经理)。
在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。
为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反人所遇到的难题.总的来说,可以感到这个过程(对中层管理者是硬性规定）已经对经理产生了很重要的影响.因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报.对分店的销售助理另当别论。
为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈,就可以兑换这5美元.对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、年度奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。
西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）.与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。