案例5--西尔斯公司的战略人力资源管理

案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理
引言
西尔斯·罗巴克公司（Sears， Roebuck，＆Company）建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。

西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez）正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。

其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。

马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜,取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog)，压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔,取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter 交易所,只专注于其核心业务.现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。

这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,-——54岁，家庭主妇,收入在25000—--60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动.这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长.该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。

该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店(大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工)；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工)，4．家庭服务（产品服务和许可业务;大约30000名员工)；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。

西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45％的股份作为其国际业务.CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划,他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。

”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。

西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店.其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如,某些店将会出售一些耐用商品,比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）.马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面,他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”.为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育,使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。

西尔斯公司的人力资源
西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇（Tony Rucci）的领导下(自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。

这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中.人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。

在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标,通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现.
CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。

他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。

他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要.在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。

西尔斯公司人力资源政策的重大影响
形成和沟通公司使命、构想和目标
也许,西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标,并使员工完全了解战略和目标。

用一个“常规的”使命和构想表述进行试验(被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。

这个模型，也就是被该公司称为“3C"（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的.1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析.这些分析检讨了西尔斯公司的管理,分析结果很长时间都被认为是有效的:企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅,但是将会发生什么样的信息沟通不畅。

西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩.此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高,就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。

尤恩格(Yeung)和伯曼（Berman) （1997）是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1。

3%,从而收入增加1.04%，利润增长0.4%.
而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元(西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。

同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。

西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：
1．适宜的工作环境。

包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见"调查）。

2．适宜的购物环境。

包括客户满意度和客户保持率等指标。

3．适宜的投资环境。

包括收入增长、营业利润和资产回报等指标.
作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。

持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每年度报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。

目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动.
由于西尔斯公司专注于3C的发展,因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。

对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程,它涉及大量的调查工作和被调查人员.有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望.
如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。

这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少.所以,企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。

一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。

学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来.非常精彩和动人。

西尔斯公司已经发展出5种学习地图,内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值?对企业的股东财富的影响是什么?2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述.3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化.4．我们客户的声音,描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程.5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。

将学习地图提供给各个讨论小组，每
10个员工组成一个讨论小组。

学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯员工变得更积极、更了解情况.
教育：西尔斯大学
建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。

1994年秋季西尔斯大学第一次开课。

它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。

大学每年能够培训20000名经理人员。

所开设的课程都是急需的知识。

大学现在只能够满足2/3的科目需要。

课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。

入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员.从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员.从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。

这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。

而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。

有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。

这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题.作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。

这也使得它能将知识传递回分店或办公室。

这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼.西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。

虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。

主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。

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绩效管理与奖励薪酬制度
像许多组织一样,近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。

西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效.而且这种效果正在显现.对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性(这个过程写成了70页资料提供给经理)。

在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。

为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反人所遇到的难题.总的来说,可以感到这个过程(对中层管理者是硬性规定）已经对经理
产生了很重要的影响.因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报.对分店的销售助理另当别论。

为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈,就可以兑换这5美元.
对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、年度奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。

西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）.与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。

西尔斯公司可变薪酬的50％基于财务绩效，25％与创造适宜的购物环境相关（1998年这个比例是33％）。

西尔斯公司也提高了激励薪酬水平，以股东最高回报为基准，从第50个百分位提高到第60个百分位（目标是到第75个百分位）。

这个变动是为了提高新员工的能力和帮助挽留具有高潜力的员工。

此外，所有的薪水也包括年度股票期权奖励。

员工选拔制度
西尔斯公司能力的另一方面体现为开发和利用一系列有效甄选计时工和管理人员的手段，以及一系列指导进行各种职位的结构性面试.例如，它已开发出了一种甄选工具用以评估求职者的“客户服务才能和可靠性”。

有明文规定，所有的求职者都必须接受为其所申请
的职位而进行的甄选测试.这些甄选工具通过一个计算机辅助系统来管理员工招聘(RESTRAC）和一个最近引进的职位任命系统.关于这些工具的使用都有非常清晰的书面测试资料。

传递“人力资源基本原则”
最后也是最重大的结果之一是,该企业被认为是传达了一种极具竞争力的人力资源观念.例如,基础事务处理得非常有效，以至于一些咨询企业告诉西尔斯公司他们无法通过外包提供比这更好或更便宜的服务。

促进这种处理过程的方式是,在7年时间里将员工服务中心的数量从200个减少到1个.以世界级方式传达人力资源基础原则是一种重要办法，这样企业就能够使得业务经理和其他支持者保持和获得协调性。

西尔斯公司人力资源面临的挑战
在最近4年，西尔斯公司的业务好转和在文化变革方面的持续努力十分引人注目。

这个过程的基础已经表明了西尔斯公司所希望达到的效果（适宜的工作环境、适宜的购物环境和适宜的投资环境）。

并且,西尔斯公司的文化中已经牢固地灌输了这些理念。

但是，在过去的几个季度里,企业的收入、客户满意度和员工态度的改进已经放慢了速度。

此外,还有一种新的不断增强的现象就是，在很有希望的市场上，企业正在失去驱动力（更糟糕的是失去市场份额）。

事实上，企业自称是“处于十字路口”。

今天采取的措施会决定西尔斯公司能否会：
●再次成功地实现组织的持续改进;
●将它的进步看做“已经足够好”的时期；
●倒退到好转前的思想状态。

当然，挑战也在于要为西尔斯公司制定一个确保“再次复兴成功"结果的战略。

西尔斯公司人力资源组织的领导者最近用下列问题帮助形成了一个有关如何实现目标的讨论框架。

问题如下：
●是什么使我们认为我们正在失去渴望改进的动力？
●“适宜的环境”对我们的同事、客户、投资者来说到底是什么样的?
●当我们看到员工的时候，我们是否明白他们就是在身体力行我们的构想吗？我们对没有做的是如何处理？我们的晋升、解雇和认可程序是不是能准确地界定谁“理解它”,而谁还没有？
●是什么障碍使我们放慢或破坏了我们变革的努力？
—很少有人真正理解“变革"的含义,许多人只是听说过这个词。

—最高领导层失去信心或缺乏忠诚.
-焦点分散或缺乏跨部门之间的合作.
—没有与非全日制的员工进行有关贯彻3C的沟通。

—把“变革管理”看做是可以强制执行的或是通过一次会议就可以解决的事情。

●在促进持续发展中，人力资源的角色定位是什么?我们是否说过“这不是人力资源部的事”，从而不去承担责任？如果是这样的话，这是否是一种错误？
●创造一个庞大的持续自我更新的组织或者有必要的话为应对危机进行“爆发式"变革，是否可行？
●如果西尔斯公司推动所有的员工建立一种适宜的工作环境、购物环境和投资环境的话,接下来的后果会怎么样？。