某公司营销渠道建议

问题二：渠道可控性不强解决方案
1、把销售奖励从以往单纯的销量考核变为同时考核销售质量 2、把公司的销售政策直接贯彻到零售终端 3、增加新X与零售商沟通渠道 4、强化对业务员的过程管理，要求他们深度参与终端建设 5、坚决打击窜货乱价，维护市场秩序
问题三：渠道透明度解决方案
1 、一、二级市场引入第三方物流 2、 三、四级市场强化促销员、业务员汇报制度 3 、引入用户档案卡进行管理 4、 通过反馈折扣鼓励零售商及时准确提供信息
经销商
终端 终端
终端 终端
格力
区域销售公司 格力 县级经销商
终端
Baidu Nhomakorabea
终端
终端
终端
资料来源：格力原经销商、格力员工等
伊莱克斯北京销售渠道现状分析
伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。
40% 中煤秀通
80% 批发业务
伊莱克斯 100% 共3万台
20% 直供业务
营销管理体系咨询 营销网络建议
今日议程
新X销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
竞争对手销售渠道概览
渠道模式 前提条件 优点 缺点
海尔
格力
伊莱克斯
直供零售终端为主
批发为主
兼有零售、批发
•市场控制力度 •产品线长，有规模效益 强
•兼有零售、批发
•公司有资金实力
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约 占总销售额的70％；
•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销 售额的52.2%； •通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品 牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护 经销商的利益；
新X渠道整改总建议
1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直 接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市 2 深度参与三四级市场的开发
问题回顾：新X现行渠道的五大主要 问题
1 渠道适应性不强 2 渠道的可控性不强 3 渠道透明度低 4 渠道成员界限不明 5 渠道运行效率低
问题一：渠道适应性不强的解决方 案
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货 •根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止
串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控
制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
海尔的分销体系
海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的 主力。
40% 鑫伊锐
辰北 岛蓝 安双 安长
单西
SOGO
翠薇百货等
郊县
国美
菜百等其他商家
消费者
伊莱克斯天津销售渠道现状分析
伊莱克斯
100% 共2.5万台
批发业务
正泰实业
64%
广和工贸
三泰家电
唐山
20%
秦皇岛 部分天津市场 国美
华联
劝业
其他商家
消费者
今日议程
新X销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
终端 终端
资料来源：格力原经销商、格力员工等
格力分销模式的第二步变迁
• 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， • 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 • 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东
格力
区域销售公司 格力 一级经销商
经销商
•空调产品对资
金的特殊需求
•因地制宜,灵
•渠道控制力度强 •信息反馈及时 •品牌宣传力度强
•销售成本低 •资金利用率高
活的采取不同 的策略 •销售成本相对
低
•销售成本高, 需要大量的人 力管理终端
•市场控制力度难 •兼有零售、批发 •对零售终端的控制难 •信息反馈难
海尔分销结构的变化
海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
问题四：渠道成员界限不明的处理
方案：设立特殊政策、产品，获取
渠道成员
更大的销量
特殊政策
特殊产品
品牌渠道 连锁超市 专业市场 形象百货商场 一般百货商场 家电专营店 代理商
问题五：渠道运行效率不高的解决 方案
上海：重点解决品牌渠道、连锁超市、百货商场 以及网点开发不足等运行方面的问题
•海尔没有刻意 立自己的零 剧增长价格 高效率，
依靠扶植大户， 售终端网络， 出现混乱， 工贸公司
但在发展阶段 培养品牌忠 抑制大户以 分担集团
依靠大户迅速 诚度
控制价格
营销成本
铺货
•同时保护专 •灵活操作，
卖店的发展， 及时反应
并以专卖店 市场变换
的网络取代
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
海尔销售渠道的特点
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
变化
•逐步建立零售为 主的销售渠道； •同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织 结构变化， 各地营销中 心整合为工 贸公司
原因
•海尔的品牌意 •在二三级及 •1998年海尔 •充分利用
识和服务观念 以下地区建 销售额的急 资源，提
1 分公司经营模式改变：设立两个帐号
2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 从以下几个方面： –在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％ –分公司对样机的折价处理权 –分公司对滞销机型削价处理的建议权 –市场突发情况的处理：竞争者降价对策 –将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利， 付款条件 –广告促销等营销费用的支配权 –业务员、促销员的直接考核
• 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利 润
• 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促 销等差异性操作
格力
格力
一级经销商 一级经销商
区域销售公司 格力 一级经销商
二级经销商 二级经销商 二级经销商
经销商
经销商
终端
终端
终端
终端
终端 终端
海尔
25%
专卖店
7.5%
10% 1%
批发
58%
3%
6%
大商场
5.8%
5% 1%
专营店
超市
1%
17.5%
消费者
个体家电经营者
1% 24.3%
52.2%
4% 1%
格力分销模式的第一步变迁
• 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情， 通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。