动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略

进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，

那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态

竞争的特征：

⏹随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机

会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式

所代替。

⏹位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企

业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞

争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可

乐在中国市场上的对抗等等。

⏹经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难

于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage)

越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争

优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企

业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。

⏹越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率

不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优

势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是

企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。

⏹为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放

在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与

反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。

⏹通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。

为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范

围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服

务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞

争规则。

为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动

态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）

一、竞争动机和竞争者分析

动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

因为处于不同行业和处于不同发展阶段的企业有不同的进攻或者反击的动机。

进入九十年代，我国电视机行业发展进入增长导向的阶段，不仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率已经开始下降，各个主要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始进攻，利用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度降低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL等一些大企业，但是实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。

图1：动态竞争：进攻与反击的可能性

其次，对竞争行为动机的分析应该转移到竞争对手的分析。了解竞争者发起进攻或者采取反击的认知和动机。所谓认知就是指进攻或者反击的企业是否了解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。所谓动机就是指进攻或者反击的企业在市场和资源拥有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。假如康佳、TCL等一些大企业对电视机行业的特点和行业竞争的格局的看法与长虹集团完全不一样，或者它们像今天这样都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，也许电视机行业就不会爆发哪样一场价格大战。

二、对进攻和反击可能性预测

正如长虹集团所估计的，康佳、TCL、创维等企业随即对长虹集团的进攻做出了跟进，甚至过激的反应，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己产品的价格，而且所做反应的速度之快超过了长虹集团的预期。为什么长虹集团选择率先行动呢？先动者应该以什么方法去预测竞争对手的反应呢？

为了回答第一个问题，我们首先应该了解先动优势。作为先动者，企业有可能获得以下两个方面的竞争优势：（1）先动者可以在其他对手没有进行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采用的具体行动是什么，竞争者需要长短不一的时间去研究是否需要进行反击，采取什么方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施降价反击策略之前，它需要了解自己有多少产品还在经销商的手上，这在

过去就是一项非常复杂的工作，有可能需要十几个人一个月的劳动才能完成。长虹集团的确依靠先动而争取到了相当大的市场分额。（2）先动者有机会获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者制造了感情方面的障碍。通常这种先动的优势在开发新产品或者新的服务方面表现的尤其明显，例如太阳神、健力宝等企业都曾经以明显地先动优势，为后来者制造了许多障碍。当然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越能够削弱先动者的优势；（2）跟进者模仿、学习和创新的能力，模仿和学习的成本越低，那么先动者能够保持优势的时间就越短。长虹集团采取先动的策略就是因为它充分了解先动的优势，而且认为自己所凭借的规模、成本和品牌优势不是对手能够在短时间能够模仿和学习的。但是跟进者虽然意识自己没有办法马上克服在成本上的劣势，但是可以发挥自己在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再利用自己所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，模仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机企业退出的市场分额。事实上，康佳、TCL、创维等企业基本上实现了自己的目标。

在长虹集团在采取降价竞争的行动之前，已经估计到它的几个主要的竞争对手一定会跟着降低价格，而几个主要电视机行业的企业共同降价竞争，会有利于实现长虹集团提高行业集中度，从中小企业手上夺取市场分额的目的。那么长虹集团是根据什么考虑来做出上述预测的呢？

⏹长虹集团认为自己的降价行动是战略性的，而不是战术性的，并且有意识地让竞争

对手们了解自己的战略意图。长虹集团对外宣称降价的原因首先是要优化我国电视

机行业的结构。作为电视机行业的龙头企业，长虹集团有能力和责任这样做；其次

是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高

规模经济效益和市场占有率。一般地说，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为

更有可能引起竞争对手的反击。

⏹长虹集团认为自己是行业的龙头企业，龙头企业的战略行为具有很大的影响力，尤

其是对行业内部的主要竞争对手。它认为康佳、TCL等企业不会看着长虹集团独享

降价换市场的好处，更加不会拉大与长虹集团在市场分额上的差距。当然如果发动

进攻的企业不是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，那么康佳、TCL等企业不

一定会进行跟进的。

⏹长虹集团还考虑到这几个竞争对手的大多数销售收入都是来源于国内市场，而且来

自同一个产品——电视机的销售，因此它们对市场和产品的依赖非常大。对于长虹

集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（Multipoint Competition），即

它们不可能回避攻势，又不可能用其他产品攻击长虹集团。如果像后来那样，长虹

集团、康佳、TCL等集团都不同程度地进行了多样化发展，而且各自都形成了几个

支柱产品，那么直接对抗就会被多点竞争所代替。

⏹虽然长虹集团所采用的降价行动是战略性的，因此要求竞争者准备足够的资源才能

进行反击。但是对降价进攻进行反击所要求的资源可能是最小的，而品牌和规模都

比较大的康佳、TCL等企业完全具备了迎战的资源和实力。

三、企业进攻和反击能力的评价

从图1可以看出，参与竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者说动态竞争的结果产生非常大的影响。经过国外学者们的实证研究，以下这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最具有影响：

⏹企业的规模。企业规模对于动态竞争具有两个重大，但是相反的作用。一方面企业

大，相对于自己的竞争对手来说它的市场影响力就大，例如波音公司相对于空中客