问题分析与解决

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问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
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1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。
小要因
如
中要因
何
做
中要因
大要因 中要因
大要因 中要因
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大要因
大要因
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查检表
• 何谓查检表： 查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作 成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理， 作为进一步分析或核对检查用。
• 查检表的种类： 记录用查检表：目的在收集数据型的数据，做进一 步统计整理用。
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
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为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
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团队的定义
问题分析与解決
(Problem Solving Process)
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課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
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问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：
(1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
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名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。
问题再描述
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是否在自己本身的能 力范围内可以处置
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问题检讨【二】
制定改善目标
可以达得到的目标 需一点努力才可达到
可分阶段来达到目标
BENCHMARKING
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四：原因分析
如果是简单的问题而且不必知道或追究其发生原因， 则可以跳过问题分析这个步骤，而直接进入决策分析。 但若是问题复杂 则可以采取下列方式分析原因。 1.对于经常发生之问题或数据性之问题，可采用特性 要因图→查检表→柏拉图等问题分析之程序或方法以 找到原因。 2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用特性要因图 →答非法或系统图，以询问三个或五个为什么的方式， 以找到原因。 在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、 柏拉图、系统图等手法。
大要因
大要因 小要因
中要因 中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
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特性要因图制作的六个步骤
步骤一：決定问题或品质的特性
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为 什 么特 交性 货 延 迟
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步骤二：決定大要因
制造
人
为
什
么
交
货
延
物品
交货
迟
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• 步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来 将中、小要因区分出来。
点检用查检表：目的主要在检查事物。机械...等的 运作状况，或检查问题用。
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记录用查检表
东西未归位查检表
第一季
客 男主人
17
厅 女主人
3
饭 男主人
13
厅 女主人
28
臥室
5
其他
8
合計
74
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第二季
18 2 7
25 4 6 62
第三季
7 4 9
30 6 8 64
合計 42 9 29
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传统的问题解决依据 地位
经验
知识
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事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
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达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
what When Where Who How How much/many
发生什么事情 何时发生的 在何处发生的 与何对象有关 如何发生的 发生的次数或数量
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问题检讨【一】
WHY 为什么是问题
HOW MUCH/MANY
三现主义（现地、现物、现状） 收集数据（直方图、管制图）
是否须紧急处置
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问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
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一. 问题的发掘： 问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
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问题描述
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三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how
much)以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什 么状况下发生为导向。
所谓的4W2H指的是：
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原因整理
* 特性要因图（Causes-Effects Diagram） 又称鱼骨图（Fish-Bond Diagram）
制造
人
为
Байду номын сангаас
什
生产计划不相吻合
情报错误
不良率高
沒有危机感
么
延
庫存量低 存放位置不佳
交期过短
物品
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交貨
迟 交 货
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原因确认
在这个阶段，可以是要用关连图方式将所列举出 的各问题之间的因果关系再予确认，并以计分判 断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级， 在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题 较重的加权计分。
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
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原因确认
* 数据性 1.查检表 Check List 2.主义三现
注:以鱼骨图之二次 因以上之要因來 作?
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语言性 1.三现主义 注:因为经亲和图法
整理后之原因不一定 会发生,故须以三现 主义来筛检
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原因确认及界定
活用三现主义
查检表（Check List） 注:以鱼骨图之二次因以上之要因
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特性要因图
• 何谓特性要因图：
一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将 这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理 的图形。这个图形称为特性要因图。
问题的特性是由许多要因造成的！
要因
要因
要因
问题特性
要因
要因
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要因
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将这些要因分群成为大、中、小要因， 可绘制成特性要因图，因其像鱼骨 故又称鱼骨图。
来作检查项目
柏拉图（Pareto Diagram） 注:找出主要原因 注:找出如何治本及治标原因并对治
标原因下对策
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原因再分析
数据性
1.特性要因图 2.查检表 3.柏拉图 4.系统图
(较难,可不作) 注:针对主要原因作
原因再分析
语言性 1.系统图
System Diagram 注:只对治本原因作
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
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二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
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QC七大手法
• 1.查检表(Check list) • 2.柏拉图(Pareto chart) • 3.特性要因图(Cause-and-effect
diagram) • 4.散布图(Scatter diagram) • 5.直方图(Histogram) • 6.管制图(Control chart) • 7.层别法(Stratification)
– 尊重他人意见 – 服从多数尊重少数 – 鼓励发言、增加参与感
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原因整理
数据性 特性要因图
Causes-Effects Diagram
又称 鱼骨图 Fish-Bond Diagram
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语言性 亲和图法 Affinity Diagram 注:若简单且数量少则 可省略此步骤
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问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
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1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
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原因发掘
I. 问题是为什么发生？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情
〈what〉”，以评估及澄清现况，而且要追问为什 么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是 否会再度发生？
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原因发掘
• 脑力激荡法（Brain Storming） • 要遵守活用原则
• 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
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协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
83 15 22 200
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点检用查检表
汽车定期保养点检表
10000KM 时定期保养
顾 客 名：
日 期：
车牌号码：
车 种：
行驶公里：
作 业 者：
电瓶液量 水箱 胎压 火星塞 风扇皮帶
• 步骤四：讨论影响问题点的主要原因。 • 步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数
据。。
制造
不良率高
人
生产计划不相吻合
情报错误
沒有危机感
庫存量低
會議目的：
會議日期：
物品
與會者： 2020/4/26
存放位置不佳
交期过短
交货
为 什 么 交 货 延 迟
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特性要因图的使用时机
• 问题的整理，及原因的探索。 • 追查真正的原因 • 寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
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脑力激荡法：
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
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问题定义
WHAT 什么事情