第五章 人员培训与开发

第一节 培训与开发概述
一、人力资源培训与开发的概念 是指企业通过培训和开发项目改进员工 能力水平和组织业绩的一种有计划的、连 续性的工作。 培训的目的是使培训对象获得目前工作 所需的知识和能力 开发是指有助于雇员为未来工作做好准 备的正规教育、工作实践、人际互动以及 人格和能力评价等各种活动。 培训与开发之间的界限已经变得日益模糊。
培训计划（特别是长期培训计划和总体培训计
划）必须根据环境和企业发展中的新情况适时进行
适当的调整。
总体培训计划由人力资源管理部门全盘规划，
部门培训计划由部门根据自身的培训需求自行拟定，
报人力资源管理部门审批。
一般来说，一个较完善的培训计划应该包括：
1 培训需求和目的 培训时间和进度 培训地点和场所 培训内容和方法 培训负责机构 培训评价方法
外部因素
政府
政策法规
企业的发展阶段
企业的行业特点
经济发展水平
科学技术发展水平
员工的素质水平
管理人员的发展水平
工会
劳动力市场
六、培训与开发的五大误区
1、新进员工自然而然会胜任工作（80%） 2、流行什么就培训什么
国际著名心理学家班杜拉教授：人是不会让自己去做自 己认为做不到的事情的。
3、高层管理人员不需要培训

案例研究：


在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难 题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、 规则等因素来分析问题，提供解决方法。 优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的 自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆， 受训者也更加愿意投入。
2.评价的时机
评价培训效果的时机有两种
培训结束时 进行评价
培训结束回 任工作后进 行评价
3.评价的方法
对培训效果评价的方法包括：
以知识、技能测验评价培训效果 通过工作态度调查评价培训效果 依据培训后一段时间内受训员工的工作效益评价培训效果 对受训员工的上级主管或下属进行访问调查 根据实地观察评价培训效果 根据受训员工能否达到工作标准来评价培训效果
第五章 人员培训与开发
【学习目标】 1、掌握培训与开发的概念、意义、内 容和种类； 2、熟悉培训方法； 3、了解培训与开发工作的实施过程。 4、 理解继任计划的实行。
案例：企业培训难道是“为她人做嫁衣”？
B公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3 万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月 的培训。回国后，这6名经理负责管理公司生产，他们 的月薪高达 4000美元。可是，“他们在同一天同时请 了病假，然后再也没有回来。”该公司人力资源部经 理说，“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业 以每人每月8000美元挖走了他们。”
课堂培训
讲座和讨论：
讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训 者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学 会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度 有关。 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、 态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。
同时也是如何改进和完善下一阶段培训工作的重要
依据。
1.评价的标准
对培训效果进行评价的首要工作就是确定评价的
标准。一般而言，评价培训效果应从四个方面入手：
1 2 3 4
接受培训人员对培训的反映
培训过程中的具体手段、方法是否合理、有效
培训是否带来了受训人员行为上的改变
工作行为改变的结果是什么
培训评价问卷
部门完成工作任务的需要 通过职务说明以及问卷调 查、面谈等方式确定。
个人提高工作绩效的需要 通过工作分析和绩效评 估来确定。
人力资源管理部门应经常对以上三类因 素进行分析和评价，从而保证培训工作 的准确性、及时性和目的性。
二、培训目标的设定
培训目标的设定 设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循 的构架。 设置培训目标必须与企业的宗旨相容，与企业战略 目标相符，要现实可行，要用书面明确陈述，其培训 结果应是可以测评的。 培训目标可以是长期的、中期的、短期的、具体的。 培训目标可以是技能培养、传授知识、转变态度、 工作表现、绩效目标。
总之，评价培训效果的优劣，就是将
评价结果反馈到培训需求分析和培训目的 上，看培训的目标达成状况是否满足了培 训的需求、达到了预期的培训目的。 只有满足了需求的培训才能宣告一次 培训过程的有效终结。
二、培训方法
人员培训的方法多种多样，内容十分 丰富。根据这些方法的不同特点，其 分类也不一样。在实际工作中，要根 据企业培训的需要和可能，合理地选 择采用
数据资料
法国企业的员工培训费用为工资总额3%,2000人以上 的企业这一比例达到5%。 法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的 1.5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差 额注入培训基金。
二、员工培训的意义
适应环境的变化。 满足市场竞争的需要。 满足员工自身发展的需要。 提高企业的效益。 是使员工胜任本职工作的基本方法。
是激励员工的重要手段。
三、 培训的分类
分类角度 培训类型
基本技能培训、专业知识培 训和工作态度培训 新员工培训和在职员工培训
应急性培训和发展性培训 岗前培训、在职培训和脱产 培训
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培训内容
培训对象 培训目的 培训形式
四、培训的内容
1、知识的பைடு நூலகம்习 知识学习是员工培训的主要方面。员工应 通过培训掌握完成本职工作所需要的基本 知识。 2、技能的提高 3、态度的转变
培训的目的和主要内容
培训的目的：提高工作绩效，解决工作中的问 题。 团队精神
企业文化
经营理念 核心价值观 团队目标 奉献精神
协作能力
配合默契 参与管理
培 训 内 容
沟通技巧
倾听技巧 关怀他人
职业指导
新技术能力
计算机能力 外语能力
职业生涯规划 职业发展
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五、影响员工培训的因素
内部因素
企业的前景与战略
这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接 受最佳专业训练的管理队伍，企业订单和销售渠道也跟着 流失，有骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合 适人才而使生产陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培 训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。而此前该公 司人事经理还提到公司一年前曾有两名销售人员辞职，辞 职原因是：他们认为该公司缺少一套切实可行的员工培训 计划，在这里干下去看不到发展的希望。为此，企业才不 惜加大培训投入，不曾想却导致如此局面。公司负责人深 感困惑：企业正是为留住人才才耗费巨资进行培训，为什 么培训反而加剧了人才流失呢？有的企业人事经理甚至感 叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死呢？”
讨论：
员工培训的意义
？
数据资料
20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上 的花费达12亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%;
美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，
这一费用占公司总开支的3%； 美国总统克林顿在任职期间，政府要求美国企业至少
把工资总额的1.5%用于培训。
培训与开发的比较
比较标准 时间 阶段性 内涵 着眼点 出发点 主客体 采用的方法 目的 本质 培训
时间短 较清晰 较小 当前绩效改变 针对当前工作中的问题 时间长 较模糊 较大 企业长远发展 挖掘员工潜能
开发
主体都是培训部门，客体都是参训员工 基本相同
涉及原理理论 基本相同
都是实现组织的战略和目标 都是通过对员工展开一系列活动满足组织对人力资源的 需要，进而提高组织的竞争优势，提高组织的绩效
2
3 4
5
6
7
8
培训对象
培训经费预算
培训计划必须解决下述问题
1
2 3 4 5 培训什么样的人？ 什么样的人负责培训？ 怎么样进行培训 ？ 在什么地方进行培训？ 培训的内容要求是什么？ 如何对培训进行评价？
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四、培训实施准备
培训计划制定完毕，接下来的工作就是进行培训 实施的准备。准备工作主要包括如下内容：
资金准备
落实培训经费，为培训的顺利实施提供财力保证
物力准备
包括培训设备、培训场所、培训教材等的落实
人力准备
落实负责培训的机构、人员以及培训教师等
五、培训实施运作
一切准备工作就绪，就应按照培训计划中规定的程序 和进度实施培训。实施过程中应特别注意以下问题：
培训的组织工作应做到责任到人，每个环节都有 专人负责
实际是什么
培训差距
应该是什么
公司或职能现状
公司或职能标准
现有的知识技能
完成工作任务 应具备的知识技能
人员的实际工作绩效 培训的差距
绩效标准、目标
三、培训计划的制定
确定培训需求之后， 要着手制定培训计划
从时间期限上看 培训计划可分为长期培训计划和短期培训计划，如对应于 企业人力资源规划的 3～5年培训计划、年度培训计划及月 度培训计划； 此外，还有为满足特殊培训 需求而制定的专项培训计划， 如CIS培训计划 从范围层次上看 培训计划可分为公司总体培训计划和部门培训计划等。
正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主， 重点放在提高技能方面。
第二节 培训工作的实施 一、员工培训的流程
培训需求分析 从组织层 次、工作任 务层次、人 员层次三个 方面进行培 训需求分析 培训目标设置 培训计划 方案制定 培训项目实施 通知受训人 员参加培训 通知相关人 员做好支持 配合工作； 落实和布置 好培训场地 和培训所需 要的各种设 备和仪器； 提前准备好 各种培训的 资料，并根 据要求发给 受训者。 培训结果评估 反馈 哪些目标达 到及达到的 程度，未能 达到的原 因； 受训者对培 训的具体感 受与评价； 回顾分析培 训整个过 程； 测量培训前 后受训者个 人绩效的变 化。 根据需求，结 确定培训机 合组织的现有 构、培训教 条件从知识、 师、培训教 •选择有代表 技能、思维观 材；受训人 性、典型性的 念、态度等角 工作（职位）， 员； 度设置目标 以保证分析结 确定培训时 果的质量 间、地点、 •确定工作分 培训设施、 析项目和工作 培训内容、 调查的方法 培训方式； •制定工作分 做好培训预 析规范 算。 •选择工作分 析人员
一、培训需求分析
培训工作的开展始于对其需求的分析，只有 正确地把握了对培训的需求状况，才可能真正有
效地实施培训。
培训需求分析的目标就是确定实际运行和最
佳操作的差距，进而通过培训消除这个差距。
公司发展的需要 通过分析公司在发展中 的优势和劣势来确定； 也可通过公司的人力资 源规划，确定公司未来 所需要人员的种类、数 量和质量。
忙？经验丰富？人才？
4、培训是一项花钱的工作（回报率极高的投资）
美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德明确指出：培训是
一项回报率极高的投资，他举例，一家汽车公司经过一
年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出 200万美元，第二年，又节省成本300万美元。
5、培训时重知识、轻技能、忽视态度
1．在职培训 在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知 识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对 员工进行的教育培训。 在职培训，主要包括以下几种方法： （1） 实地工作培训。 （2） 学徒培训。 （3）工作轮换。
2．非在职培训 非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必 要的知识、技能和态度的培训。 非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能 训练以及改变工作态度的培训等。 （1）传授知识。传授知识的方法有讲授、视听教学、 规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会 （2）发展技能培训。 发展技能培训主要包括模拟工具训练法、管理游戏、 案例分析、文件篮等培训方法。 （3）改变态度的训练。改变态度的训练方法主要包括 角色扮演及感受训练两种方法。
帮助受训人员明确培训目的，端正态度
严格培训纪律，对受训人员的考勤情况提出 明确要求并做详细记录
及时收集受训人员对培训所做出的反映（意见、 建议和要求等）并记录在案
培训结束后及时对受训人员进行考核
必要时，根据考核情况对受训人员进行适度的奖惩
六、培训效果评价
对培训效果的评价是培训管理流程的最后一项
工作。 评价是培训的重要组成部分，没有对培训的评 价，就等于培训工作没有最后完成。 评价既是对上一阶段培训效果与利弊的估量，