最完整的的4r-执行力系统

天几点到 或者记不清的事 况下，做 他人员。况，并及时 能人的会
结论：我们不能用勤奋去对冲制度。
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案例：用红绿灯系统大大减少交 警的工作。
红绿灯系统与企业管理系统：公司 和交通平台一样，员工见到红灯停、 绿灯行。不要再去做过多的警察， 而是应当建立一套红绿灯系统。红 绿灯系统就是最好的责任下移，自 我管理。企业也要建立这样的一个 红绿灯系统，那就是4R管理体系。
COO(COO: Operation首席营运官 )处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见， 财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。承诺人到财务部 缴纳罚金实现自罚承诺兑现； 作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺； 每 月 日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布； 公司成立YCYA稽核小组，由执行总裁担任组长，成员由公司COO、财务总监及经 理、 市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成，每月 日，对各部门YCYA 情况进行稽核； 每月 日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。
新与成教育集 团 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！
任何人进入到组织后，能力发挥下降 30%!
传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义
首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是 问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去 改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。 一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是 制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这 个平台要开放。
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老板会重用谁？
买车票是“任务”
到青岛是“结果”
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企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了 但——没有做到就是没有结果！
成功者寻找方法，失败者寻找理由
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看图说话：什么是任务？什么是结果？
任务： 挖井
结果： 挖井并且有水出来
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张 2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上
车，但晚上没地方休息 3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达
时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 4. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是... 5. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次， 时间分别是...，票价XX元
指令人汇报 A:AWARD 据结果及时奖惩,奖惩不过
夜.
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YCYA的实施要点 将想要执行的事，列入此管控体系； 将阶段性较短的事纳入承诺体系； 将屡次没有执行到位的事放入监督体系； YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要
点是时间和奖罚。
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YCYA不适用的事项
阶段性过长的事务性工作、日常 工作；
了，越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。
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训练的方式：
1、体验、空杯、开放（分享）的方式； 2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的； 3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中
获得了什么。 4、没有得失，就无所谓对错。
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去测试可 性质是什么？总 测试了设 （录音）关责任人， 流程，让
能用到的 裁的议题是什么？备，也提 给总经 然后经当事 任何一个
投影、电 然后给与会者发 供了相关 理，然 人确认后， 秘书都可
脑等工具 去过去与这议题 会议资料， 后请示 形成书面备 以根据这
是否工作 相关的资料，供 还在会议 总经理 忘录，交给 个流程，
正常，并 他们参考（领导 过程中详 是否发 总经理与当 把会议服
在会议室 通常都是很健忘 细做好会 给参加 事人一人一 务的结果
门上贴上 的呀，否则就不 议记录 会议的 份，并定期 做到九段，
小条：此 会对经常对过去 （在得到 人员， 跟踪各项任 形成不依
会议室明 一些决定了的事，允许的情 或者其 务的完成情 赖于任何
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问题：是什么阻碍了您的 企业成为百年老店？
答案是要解决两个问题：
一是做长: 建立不依赖能人的法 制系统；
二是做大: 解决问题的人在出问 题的人身上解决。
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问题：中国人为什么勤劳而不富有？
答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本 和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。 在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最 大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是 决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动 力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的 制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲 “制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本， 不能用勤奋去弥补平台的缺陷。
案例：史玉柱的巨人集 团面临困境时核心高层 一个都没走。
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问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，
只要外国人能想到的东西，中国一定能 搞到。但是中国90%以上的企业ISO都 流于形式，所以我们不缺技能，缺的是 面对事情的一种态度。
答案：态度和技能都重要。黄埔上期解 决态度问题，下期解决技能问题。但是 即使给您再多的技术，最终还是要回归 态度。
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YC
指令发出人 指令内容 指令发出的时间 承诺人 承诺
检查
①明确执行人 ②指定检查人 ③明确具体任务
结果本身定义 完成时间的承诺 奖惩措施
YA
汇报 激励
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责任下移,自我管理 我不相信,节点控制 结果导向,是我受益
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业绩的背后是团队 团队的背后是文化 文化的背后是心态 心态的背后是投资
2、可量化的，才有结果。我们要让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、摸不着。
3、可交换。没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。
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买火车票的故事
❖今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人 去青岛参加一个展会。
❖每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺 地更是如此。4月27号（预售的第一天）一 大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。 过了很久，小刘满头大汗的回来了，说： “售票处人太多了，我挤了半天，排了3个 小时才轮到我，但是窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法， 我只好回来了。”
❖老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小 刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想， 我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么 还要怨我？
1、老板为什么会批 评小刘？
2、如果你是小刘， 老板派你去火车 站去买票，请问 你会怎么做？
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小张怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时 间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调 查了其他一些方法，请老板决策:
勤准备 细准备――发通 做记录 发纪录 定责任―― 做流程
――发通 知，落实到人， ――发通 ――会 将会议上确 ――把上
知，落实 会前通知，也测 知，落实 后整理 定的各项任 述过程做
到人，会 试了设备，还先 到人，会 好会议 务，一对一 成标准化
前通知后， 了解这个会议的 前通知， 记录 地落实到相 的“会议”
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结果训练
做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？”
外包思维：如何定义结果
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讨论：总经理要通知大家开会， 秘书会怎么做？
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团 看看九段秘书如何做结果？你秘是书几？段
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
1段 2段
3段
─ 结果导向 ─ 精心准备 ─ 执著行动
结果从我做起——今天你结果了吗？
新与成教育集 团 管理是什么？
1、管自私（管利益） 2、管预期（门从哪里开，人从哪里走） 3、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后
是客户的偏好。）
结果三要素：客户化、可量化、可交换
1、客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母。 所以不要自以为 是，要和客户多沟通。
4段
5段
6段
7段
8段
9段
发通知 抓落 ――用 实 电子邮 ―― 件或在 发通 黑板上 知之 发个会 后， 议通知，再打 然后准 一通 备相关 电话 会议用 与参 品，并 会的 参加会 人确 议。 认，
确保 每个 人被 及时 通知
完成任到务。
重检查－－发 通知，落实到 人后，第二天 在会前３０分 钟提醒与会者 参会，确定有 没有变动，对 临时有急事不 能参加会议的 人，立即汇报 给总经理，保 证总经理在会 前知悉缺席情 况，也给总经 理确定缺席的 人是否必须参 加会议留下时 间。
按节点汇报。
3、结果导向，是我受益。
a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。
b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错
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奖惩原则及标准
奖惩原则为：即时奖惩，"奖惩不过夜"。 奖惩标准： 未按规定时间进行回复XX元∕次； 未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工
具 XX元/次 ； 指令发出人未明确指令内容或指令模糊 XX元∕次； 指令发出人未明确检查人XX元/次； 指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人 XX元/次； 见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。 (奖惩办法也可以是其他方式，可以另定！)
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两大结论：
我们不能用勤奋去对冲制度！
任何人进入到组织后，能力发挥
下降30%！
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现代管理的三大入口：
1、责任下移，自我管理；
a、知道岗位职能； b、完成自我的工作；
Hale Waihona Puke Baidu2、我不相信，节点控制；
a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式； b、管理的技术就是管理信息的技术； c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后
新与成教育集 团 • 小王买书的故事
很多执行问题归结于员工的观念和做事方式
完成任务，推卸责任，应付老板
“任务”不等于“结果”
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结果是什么？
任务不等于结果 态度不等于结果 目标不等于结果 结果三要素 结果外包思维
为什么做结果？
做结果是商业交换的要求 做结果是为自己投资
如何去做结果？
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执行力
分享共享彼此的成就！
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企业的命运由什么决定？
答案是业绩
软件定律支撑我们的业绩
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硬件－业绩 软件－业绩
定律
定律
业绩背后是产品 业绩背后是团队
产品背后是设备 团队背后是文化
设备背后是技术 文化背后是心态
投资新技术＝业 投资员工心态＝
绩增长
业绩增长
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请写出以下的目标 企业的目标： 部门的目标： 个人的目标：
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目标达成的因素：
1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升
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责任及时定律：
领导逻辑 员工逻辑
重要事情＝大家做 大家做＝人人做 大家做＝别人做 别人做＝我不做
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YCYA制度是个人4R
Y:YES 接到任务后,明确做出承诺. C:CHECK 随时沟通,作出检查 Y:YES 任务完成后,要明确向发出
时间、结果难以短期量化的事务； 制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一
件事，不是一类事）。
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YCYA实施流程
指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人（第三方检 查）；
执行人即承诺人在接到指令后必须在 小时（依据公司情况而定）内回复指令发出 人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成 时间及若未完成该项指令的自罚承诺；
指令人必须在 小时（依据公司情况而定）内回复承诺人对指令的承诺完成时间是 否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可；
在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查； 作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要
开展下一论YCYA ； 如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司