浅谈电力工程管理的探讨

浅谈电力工程管理的探讨

摘要：以中国电力管理体制改革的不断深化，电力基础设施项目将面向全国乃

至全世界。市场竞争激烈，摆在所有基础设施企业面前。目前，大多数电力基础

设施建设企业推广了项目管理机制，取得了一定成效。可以说，经过几年的发展，中国的电力建设水平的不断提高，为与国际先进水平接轨的电力建设管理实施的

基础。本文分析了电力建设项目管理的现状及存在的问题，并提出了一些建议。

关键词：电力工程；工程管理；存在问题；

1 电力建设项目管理的现状

几十年来，电力行业一直致力于建设先进的电力项目管理模式，并已实施了

项目法人责任制、资本制、招投标制、工程监理制和合同管理制。严格控制工程

质量，制定一套有关电力工程设计、施工、验收标准、规范和工程质量管理的有

关规定。加强投资控制，投资估算指标、概算定额、预算定额、材料预算价格的

配额，工厂的电力工程建设，电力工程领域的价格全面预算的安装材料，电力工

程的形成是定额和成本管理系统，对工程计价的基础建设提供。

1.1 电力建设实行项目法人责任制。在可行性研究报告经批准后，成立有限

责任公司或股份有限公司，对建设工程项目全面负责并承担投资风险。项目法人

对建设工程项目筹划、项目建设、生产运营、偿还债务和资产保值增值负全部责任。

1.2 电力建设项目实行资本金制。以保证项目进行正常的工程建设和承担相

应的法律责任，保证债权人及社会公众相关的权益。电力项目资本金是指在电力

项目总投资中，由投资方按协议比例认缴的非债务性资金。投资者可按其出资比

例享有所有者权益，也可以转让出资，但不得以任何方式抽回，项目资本金占项

目总投资比例不低于20%。

1.3 电力建设实行监理制。工程项目管理通常采用自管与委托监理相结合的

实现形式，有资质的监理单位受建设单位委托，依据有关的工程建设文件、法律、法规、规范和工程合同，对电力工程建设项目进行监督管理，对工程项目的质量、进度、投资、安全实施控制。

1.4 业主在可行性研究报告经过审查批准后，组织进行主设备招标，选定监

理单位，委托设计。初步设计审查后，组织主要辅机招标，选定施工单位，开始

工程施工建设。

1.5 电力建设项目的主设备采购、辅机设备采购、项目的监理、勘察设计、

施工、调试等分别实行招投标，择优选择中标单位。签订相关的采购、委托、工

程施工、调试合同，并对合同的谈判、签订、履行实行严格的管理。

2 电力工程建设管理中存在的主要问题

2.1，业主主导的项目管理，项目管理成本比较高。项目管理机构需要了解大量的工程技术和工程管理人才，但现在的项目经理大多是临时部署，从生产现场，但有自己的从事维修和操作经验和技术知识，经验和项目管理经验的缺乏，在一

个非常不利的位置的设备和材料采购、招标、合同谈判和项目管理的业务和技术

条件下，它会给很多钱，给工程造成经济损失。行业主要招聘更多的项目管理人员，同时也考虑到项目建成投产后，这部分工作安排，使业主陷入困境。同时，

对于那些缺乏工程管理经验的业主，将花费一些时间和成本培训，这无疑会增加

管理成本。项目结束时，项目管理人员大多转入工作、运行、维护或生产管理任务，不再从事项目管理，造成很大浪费。

2.2 设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大。电力工程

建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建

设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，由其承担各自的任务，明确各方职责。各承

建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及时做出正确的评判，

确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。

2.3 不能充分发挥监理公司的作用。电力建设项目管理通常采用自管与委托

监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工

作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展

到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。

以上问题的出现是电力工程所采用的工程管理模式难以解决的，是业主主导

项目管理的弊病，为了解决工程管理中出现问题，需要借助有经验的、专业的项

目管理团队对电力工程项目实施系统的、全过程的管理。

3 电力工程项目管理问题的几点建议

3.1 提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管

理水平的基础。要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出

去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。

3.2 健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，

强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。我们狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评

标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。

3.3，推进企业科技进步，运用现代管理软件，提高管理效率。专业的现代工

程管理软件可以满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，也可以是成本

控制和资源管理。特别是软件的进步，资源，资源有限和资源平衡很好地结合起来，使计划可以不再只是凭经验甚至拍出来说规划不明确或定性不讲的很清楚，

但基于工作量，并结合人才资源在建筑承包商定量负荷机并制定可行的科学合理

的安排。在实际的项目管理在现代管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出

的是，任何计算机系统和应用软件，它只是一种工具，是由人的需要发挥自己的

作用，否则，即使计算机再先进，软件功能强大，它是只是一种装饰。因此，根

据项目的具体情况，根据项目管理的目标和人类的要求，财力和物力的投入，应

用规划和管理方法，制定切实可行、科学合理，充分利用项目管理软件，工程项

目施工管理工作，也是很重要的。

3.4 建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场

管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工

程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施

工单位的工程预算由预算中心审查。由公司业务部向用户收取60%的工程预付款，