管理学组织中的人力资源管理
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地是无形资产，如公司的文化、品牌、领导力、顾 客服务、知识产权等。
人力资源管理的战略重要性
• HRM在许多组织中曾经被置于二等地位 ， 但在过去20年来，它的重要性已经有了 极大的提高
–法律环境的复杂性 –提高生产率的需要 –对低效率的人力资源管理所带来的成本日益
增加的意识
工作分析
• 工作分析是人力资源开发与管理最基本 的工作。工作分析是对组织中各工作职 务的特征、规范、要求、流程以及对完 成此工作员工的素质、知识、技能要求 进行描述的过程，它的结果是产生工作 说明和工作规范。
Chap 14 组织中的人力资源管理
人力资源管理的环境与背景
• 什么是人力资源管理?
– (HRM),是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队 伍的活动
– “求才”、“选才”、“育才”、“用才”、“留 才”
– 人力资源管理的责任是由HR部门和部门经理共同分 担。
• 为什么组织需要进行人力资源管理?
–人力资源对于组织有效运营至关重要 –在一个服务与信息经济时代，公司的关键资产更多
内部提升的主要优点有： ①职工因感到有提升的可能，从而提高了职工的士气，降低了
职工的流动率； ②组织内部成员因对组织更为熟悉和了解，所以被提升人员通
常能较快地胜任工作； ③可激励职工努力进取，因为他们对组织的政策和期望都能明
确了解。 但是，内部招聘也有其不足之处：
①组织中没能得到某项职务或没被提升的人会产生不满情绪， 工作热情会受到挫伤；
%完成其他由上级主管指派及自行发展的工作。
任职资格: 教育背景: ◆会计、财务及经济管理类相关专业大专以上学历。
培训经历: ◆受过经济法基本知识、产品知识等方面的培训。
经 验: ◆2 年以上企业出纳工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家财务政策、会计法规，了解税务法规和相关税收政策；
◆熟悉银行结算业务和报税流程；
• (1)观察法。 • (2)面谈法。 • (3)管理人员会议法。 • (4)关键事件法。 • (5)工作抽样法。 • (6)问卷调查或列表法。
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14 - 10
吸引人力资源
• 什么是工作分析?
–组织内对工作的系统分析
• 如何预测人力资源的供求?
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14 - 7
出纳员 职位名称 出纳员 职位代码 所属部门 财务部
职 系 职等职级 直属上级 会计主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职位概要: 做好货币资金、应收/应付票据、税款的收付及记账、结账工作。 工作内容: %负责现金支票的收入保管、签发支付工作； %严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并编制相关凭证； %及时准确编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种完整的 原始凭证； %及时与银行定期对账； %根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表； %配合会计人员做好每月的报税和工资的发放工作； %管理银行账户、转账支票与发票；
◆良好的口头及书面表达能力；
◆熟练使用财务软件和办公软件。
态 度: ◆工作认真细心、责任心强、为人正直、敢于坚持原则；
◆具有良好的团队协作精神、良好的沟通能力和服务意识。
工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属
晋升方向 轮转岗位
工作分析的方法
工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条 件等。
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14 - 6
工作规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求 和智力要求。主要包括以下几个方面：
①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验； ②生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感 觉器官的灵敏度； ③心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、 学习能力等。
• 绩效评估是对员工工作情况的正式评估。 • 绩效评估的客观法 包括实际产出、废品
源自文库率、销售额等。 • 特殊绩效测试法 如何消除机会误差
绩效评估方法
• 书面描述法 考评者根据对员工的优缺 点、过去的绩效水平和潜在的能力的书 面描述评价员工的绩效，并提出改进的 建议。
• 关键事件法 考评者将注意力集中在那 些区分有效和无效的工作绩效的关键行 为方面并对此进行评价。
挑选人力资源
信息在预测未来工作 表现中的可靠程度称
为效度 Validation
职位申请表
考试
面试
评估中心法
开发人力资源
• 什么是培训?
– 通常是指教会运营性或技术性员工做好自己 的工作。
• 什么是员工发展?
– 是教会经理和专业人员完成当前或未来工作 所需要的技能。 (参见图14.2)
什么是绩效评估?
②易导致“近亲繁殖”，组织中缺少“新鲜血液”的输入，不利 引进新思想和新的工作方法；
③当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时，仍坚持内 部提升和培养，则会影响组织的绩效。
外部招聘的最大优点是人选来源广泛，有选择余地，甚至有可 能找到一流的有潜质的人才。
但它也有局限之处： 其一是费用高； 其二是由于缺乏对求职者的全面真实的了解，要确定某一职务的 最佳人选相当不易。
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14 - 4
• 工作分析
-工作说明：明确职位的责任，工作条件 和完成工作所用到的工具、材料和设备
-工作规范：明确职位所要求的技能、能 力和其他条件。
职位的内容和职位的要求是招聘筛选、 绩效评估和公平报酬的必要条件。
工作说明具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决 工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准 与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等 问题。工作描述并无统一的标准，但规范的工作说明都应包括以 下几项内容：
–趋势评估 –销售预测分析 –劳动供给分析 –针对未来短缺或过剩的规划
人力资源规划
招聘人力资源
• 招聘（recruiting）是吸引合格人才申请 加入空缺职位的过程。
• 招聘的形式有哪些?
–内部招聘是将当前的雇员作为空缺职位的候 选者。
–外部招聘是指吸引组织外部的人员申请工作 职位。
努力寻求同职位最匹配的人员。
人力资源管理的战略重要性
• HRM在许多组织中曾经被置于二等地位 ， 但在过去20年来，它的重要性已经有了 极大的提高
–法律环境的复杂性 –提高生产率的需要 –对低效率的人力资源管理所带来的成本日益
增加的意识
工作分析
• 工作分析是人力资源开发与管理最基本 的工作。工作分析是对组织中各工作职 务的特征、规范、要求、流程以及对完 成此工作员工的素质、知识、技能要求 进行描述的过程，它的结果是产生工作 说明和工作规范。
Chap 14 组织中的人力资源管理
人力资源管理的环境与背景
• 什么是人力资源管理?
– (HRM),是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队 伍的活动
– “求才”、“选才”、“育才”、“用才”、“留 才”
– 人力资源管理的责任是由HR部门和部门经理共同分 担。
• 为什么组织需要进行人力资源管理?
–人力资源对于组织有效运营至关重要 –在一个服务与信息经济时代，公司的关键资产更多
内部提升的主要优点有： ①职工因感到有提升的可能，从而提高了职工的士气，降低了
职工的流动率； ②组织内部成员因对组织更为熟悉和了解，所以被提升人员通
常能较快地胜任工作； ③可激励职工努力进取，因为他们对组织的政策和期望都能明
确了解。 但是，内部招聘也有其不足之处：
①组织中没能得到某项职务或没被提升的人会产生不满情绪， 工作热情会受到挫伤；
%完成其他由上级主管指派及自行发展的工作。
任职资格: 教育背景: ◆会计、财务及经济管理类相关专业大专以上学历。
培训经历: ◆受过经济法基本知识、产品知识等方面的培训。
经 验: ◆2 年以上企业出纳工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家财务政策、会计法规，了解税务法规和相关税收政策；
◆熟悉银行结算业务和报税流程；
• (1)观察法。 • (2)面谈法。 • (3)管理人员会议法。 • (4)关键事件法。 • (5)工作抽样法。 • (6)问卷调查或列表法。
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吸引人力资源
• 什么是工作分析?
–组织内对工作的系统分析
• 如何预测人力资源的供求?
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14 - 7
出纳员 职位名称 出纳员 职位代码 所属部门 财务部
职 系 职等职级 直属上级 会计主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职位概要: 做好货币资金、应收/应付票据、税款的收付及记账、结账工作。 工作内容: %负责现金支票的收入保管、签发支付工作； %严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并编制相关凭证； %及时准确编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种完整的 原始凭证； %及时与银行定期对账； %根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表； %配合会计人员做好每月的报税和工资的发放工作； %管理银行账户、转账支票与发票；
◆良好的口头及书面表达能力；
◆熟练使用财务软件和办公软件。
态 度: ◆工作认真细心、责任心强、为人正直、敢于坚持原则；
◆具有良好的团队协作精神、良好的沟通能力和服务意识。
工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属
晋升方向 轮转岗位
工作分析的方法
工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条 件等。
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工作规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求 和智力要求。主要包括以下几个方面：
①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验； ②生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感 觉器官的灵敏度； ③心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、 学习能力等。
• 绩效评估是对员工工作情况的正式评估。 • 绩效评估的客观法 包括实际产出、废品
源自文库率、销售额等。 • 特殊绩效测试法 如何消除机会误差
绩效评估方法
• 书面描述法 考评者根据对员工的优缺 点、过去的绩效水平和潜在的能力的书 面描述评价员工的绩效，并提出改进的 建议。
• 关键事件法 考评者将注意力集中在那 些区分有效和无效的工作绩效的关键行 为方面并对此进行评价。
挑选人力资源
信息在预测未来工作 表现中的可靠程度称
为效度 Validation
职位申请表
考试
面试
评估中心法
开发人力资源
• 什么是培训?
– 通常是指教会运营性或技术性员工做好自己 的工作。
• 什么是员工发展?
– 是教会经理和专业人员完成当前或未来工作 所需要的技能。 (参见图14.2)
什么是绩效评估?
②易导致“近亲繁殖”，组织中缺少“新鲜血液”的输入，不利 引进新思想和新的工作方法；
③当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时，仍坚持内 部提升和培养，则会影响组织的绩效。
外部招聘的最大优点是人选来源广泛，有选择余地，甚至有可 能找到一流的有潜质的人才。
但它也有局限之处： 其一是费用高； 其二是由于缺乏对求职者的全面真实的了解，要确定某一职务的 最佳人选相当不易。
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14 - 4
• 工作分析
-工作说明：明确职位的责任，工作条件 和完成工作所用到的工具、材料和设备
-工作规范：明确职位所要求的技能、能 力和其他条件。
职位的内容和职位的要求是招聘筛选、 绩效评估和公平报酬的必要条件。
工作说明具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决 工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准 与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等 问题。工作描述并无统一的标准，但规范的工作说明都应包括以 下几项内容：
–趋势评估 –销售预测分析 –劳动供给分析 –针对未来短缺或过剩的规划
人力资源规划
招聘人力资源
• 招聘（recruiting）是吸引合格人才申请 加入空缺职位的过程。
• 招聘的形式有哪些?
–内部招聘是将当前的雇员作为空缺职位的候 选者。
–外部招聘是指吸引组织外部的人员申请工作 职位。
努力寻求同职位最匹配的人员。