长江轻工设计院的案例分析

长江轻工设计院的案例分析

文\叶艳丽（20117268）工商三班

本案讲述的是长江轻工设计院（以下简称设计院）这所部属设计单位由于原室主任老张升迁为所长，室主任一职空缺，于是室内王工、李工和刘工相互竞争，希望当选。舆论认为王工能力强，最有希望当选，而李工因为和院长有私交也有可能当选，最没机会的是能力平平做事没主见的刘工。但是最后院长却出乎意料选了刘工。当上新室主任的刘工因为他的能力不足以让人信服，依然没有作为，还是听从院长老张的安排。李工原本因为落选愤愤不平，后来知道院长老张只是把刘工当傀儡，私心还是向着自己的。老张越权管理，帮李工推掉去内地某省的穷乡僻壤设计一家中型造纸厂的任务，故意吩咐刘工安排可以到美国出差的肥差事给李工。而最有资格接这项任务的王工因为这件事消极负气应对，接连多天告病不上班，等再来上班也是一反过去高效率和泼辣作风，上班迟到早退还偷懒，另外也一改过去孤芳自赏，目空一切的态度，对室内同事热情起来。王工还鼓动员工上班学英语，以致严重影响室内设计任务的进度和质量，但室内同事从此更追随王工了。一个月后李工从美国满载而归，正准备大干一场时，却遭到同事的冷落。刘工对此也不作为，他想到了有权在手时要为自己谋点福利，于是当再有出国考察机会的设计任务时，他悄悄一个人接了任务去了欧洲。赴欧归来刘工对全室工作散漫也不闻不问了。院长老张终于发现情况失控了，撤了刘工，重选王工为室主任。刘工为此也不沮丧，王工则不但拒当，反而辞职另谋高就了。

为什们会出现这种状况呢？设计院的管理到底出现了什么问题呢？是什么原因使事态演变成这样呢？以下是分析：

1、设计院的组织制度相当的不科学，管理制度相当不成熟，严重影响了生产效率。由于设计院是一家部属单位，还没有实现从政府单位到事业单位再到企业的转型。设计院当前的内部分工协调和权责分配等相当的混乱，处理问题的方式、标准和原则也不统一。特别是在治理结构和领导制度上，权责不明，甚至出现了权力大于法力、越权越级管理、官僚作风的情况，已严重制约了效率的提高和长远的发展。

2、设计院的领导不力，使设计院的发展波折重重。作为领导人的院长老张没有意识到领导的责任，他没有做好分析内外环境，以确定设计院的目标和愿景，最终以定下计划的大工作；他也没有沟通和协调好组织目标和个人目标，同时老张玩弄职权、越权管理。而作为新任室主任的刘工权力被架空，没有威信和影响力。致使设计院的发展没有方向，员工没有向心力。

3、设计院的人才选拔制度不合理，造成人才的流失。由于设计院院长老张领导素质不高，专权独大，人才晋升与任务分派全凭私心，没有做到公平、公正、合民意。造成员工工作没有热情和干劲，甚至于选择辞职逃离体制内。

4、设计院的组织文化建设欠缺，没有形成一套与制度相合的规则，员工没有归属感和对自身行为的规则约束；同时设计院对于非正式组织的引导不够，已经严重影响了设计院的正常工作和长效发展。因为设计院没意识到企业文化是构成组织有效驱动力的“软约束”力量，没有发挥到组织文化的凝聚功能、导向功能、提高素质功能、塑造形象功能。

以上的问题已严重制约了设计院的发展，那么要如何解决当前的困境，增强竞争能力，实现长效发展呢？以下几项工作要做好：

1、推进设计院的企业化建设。完善设计院的领导管理体制和内部管理制度（领导、决策、监督、民主参与与管理、劳动人事和分配制度等），要实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的目标。

2、各级领导做好领导工作。身为院长的老张在工作中应更注重策略性、方向性、引导性的角度，做好领导活动的先行、指导、奖罚、浇灌、沟通；同时要确立设计院的目标和愿

景；及时发现院内的重大错误并纠正。作为各级领导者也要培养自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才选拔和晋升制度。建立基于职位和能力的薪酬体系，实施以KPI为核心的绩效管理体系。做好人力资源的选、用、留、育。

4、构建设计院的组织文化，及时引导非正式组织向积极方面发展。首先要选择价值标准。然后要规范组织行为和强化成员认同，组织价值观的实施要经过全体成员的了解、领悟和实践。最后要巩固落实，丰富发展，如建立相关奖惩制度、改革不合时宜的制度规则等。