公共部门绩效管理(精)

图1：平衡计分卡的框架
财务维度 要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么?
顾客维度 为实现愿望，我们应该 向顾客展示什么？
愿景 战 略
学习与成长维度 我们要取得怎样的进步 来适应变革和发展?
内部业务流程维度 为满足顾客与股东的需求， 我们应该在哪些业务中处 于领先?
资料来源：【美】罗伯特· S· 卡普兰，大卫· P· 诺顿，《平衡 计分卡—化战略为行动》，广东省出版集团，2004年版。
更 便 捷 的 交 通
全 球 化 链 接
环 境 指 导
卓 越 的 管 理
• 战略目标1：更安全的交通 • 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一
• • • • 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 管道运输总事故数降低到每年307次
第一步
系统的使命陈述
• 系统的使命陈述 • 使命——接近于“天职”，“追求一种活动或实现一 种职责的内心召唤”。组织肩负的历史责任或力求实现的 终极目标。 • 系统——使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域。 • 劳工部职业安全与健康管理局： • 促进和保障工作场所的安全与健康，减少疾病和伤亡。
• 美国商务部： • 创造就业机会，促进经济增长，实现可持续发展，提 高全体美国人的生活水平和质量。
策略与目标协调：联邦紧急事务管理局
• 使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失； • 整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需 求； • 管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾 后重建； • 工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节； • 伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。
手段与目标协调：DOC分目标预算申请
从远景到目标的转换：KPI指标
组织战略
组织关键 业绩指标
部门关键职能
部门关键 业绩指标
岗位关键职责
岗位关键 业绩指标
修正 确定 工作产出
修正 建立 考核指标
修正 设定 考核标准
反馈 审核 KPI指标
1、明确组织目 标，自上而下 逐级确认增值 产出 2、绘制客户关 系图 3、为各项工作 产出划分权重
典型案例分析：中国实践
• • • • • （一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 （二）北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系 （三）福建省莆田市政府绩效评估试点 （四）山东省寿光市经济工作综合考核 （五）包头市领导干部政绩管理指标体系
（一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 据《中国政府绩效评估研究》课题组组长桑助来透 露，他们设计的这套评估体系，将用33个指标来评估政 府的绩效。这原是国家人事部的课题，由人事部下属的 人事科学研究院牵头完成，参与者除了学者，还有地方 政府。 目前，这一指标体系已经升格为国家社科基金 项目。下一步，将会在一些地方实践。认为评估政府， 不是看它投入多少资源、做了多少工作，而是要考核它 所做的工作在多大程度上满足了社会、企业、公众的 需求。“满意原则”应作为政府绩效评估的最终制度。
奥斯本、盖布勒：用企业家精神改革政府





1、掌舵而不是划桨：放松规制、非国有化、 民营化 2、授权而不是服务：授权一线、多中心治理、 公私合作 3、从垄断到竞争：公共服务多元化、授权经 营、业务外包、竞争招标 4、从规章到使命：精简、竞争、效能 5、从投入到结果：结果导向、绩效管理 6、从官僚到顾客：顾客导向、顾客选择权、 用户中心 7、从浪费到收益：讲究收益 8、事先预防而不是事后治疗 9、从集权到分权：参与、协作、扁平化 10、市场导向：通过市场力量进行变革
00批准额
14,340万 1,086 1,100万
01申请额
18,140万 1,195 1,500万
第四步
• • • •
外部因素和风险分析
确认并界定各个关键因素 分析各因素与目标之间的内在联系 特定目标的实现如何受制约 化解内部风险的主要措施
US DOC 外部因素描述
• • • • • • • • • • • • 国外经济市场绩效： 国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度 汇率的不稳定性 国外政治环境： 政治不稳定/战争会破坏商务基础机构 新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍 国内经济/政治环境： 经济滑坡会降低美国的出口额 政治气候变化会影响贸易工作的重点（如开发中国市场） 资源保证： 促进贸易的新创议或项目需要预算的增加，或者限制其他 活动
同事
员工自己
客户
下属
• 360度绩效考核法： • 通过上司、同事、下属、客户、等等方面的信息 反馈，尽可能结合所有的信息，给员工提供一个 最正确的考核结果。 • 1、比较公平公正 • 2、加强了部门之间的沟通 • 3、人事部门据此开展工作比较容易
• • • •
一、绩效管理的一般理论与方法 二、西方国家政府绩效评估的实践 三、中国政府绩效管理实践 四、广东省绩效评估体系的构建思路
公共部门绩效管理
行政管理案例库
• 典型案例1：公共政策的经济学 • 典型案例2：弗里德曼与“教育券”
OECD：新公共管理是公共管理的新范式，旨在分 权化的公共部门中促进绩效导向的组织文化




1、注重对效率、效果以及服务质量等结果的管理; 2、集权的、层级制的组织结构为分权化的管理环 境所取代,在新环境中资源配置和服务供给的决策 下放到第一线的部门; 3、灵活性,特别是允许政府部门去探索提供公共 服务的更为高效的其它模式; 4、在公共服务的供给当中,效率成为一个核心的 概念,其中包括在政府部门内确立生产率目标以及 促进部门间的竞争; 5、加强政府核心部门的战略规划能力,从而引导 政府的长期发展,使之更灵活、更自动、更高效地 对外部变化做出反应。
平衡计分卡的基本程序
1.说明远景 *阐明远景 *达成共识
2.沟通 *沟通与教育 *设定目标 *连接报酬与测 评指标
平衡计分卡
4.反馈与学习 *明确对远景的共 识 *提供战略反馈 *促进战略考察与 学习
3.业务规划 *设定目标 *使战略新举措保持一致 *分配资源 *建立标尺
关键绩效指标法 （Key Performance Indicator，KPI） • 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的 可量化的或可行为化的标准体系 • 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的 绩效指标 • 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理 人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展 等方面的沟通。
360度绩效考核法
经济增加值 （Economic Value Added，EVA）
平衡计分卡法 （Balanced Scorecard，BSC） • 平衡计分卡法从四个角度关注组织绩效：顾客、 内部流程、学习与发展、财务角度 • 平衡计分卡具有战略管理功能 • 可以有效地推动组织变革 • 是一套完整的组织评估系统 • 是一套系统的管理控制系统 • 可以实现有效的激励
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
美国交通部的目标体系
遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保 护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并 实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的 交通
更 安 全 的 交 通
步骤1. 确定使命和期望的结果 1. 咨询利益相关者 2. 环境评估 3. 活动、流程和资 源整合
步骤3. 报告和信息利用 6. 确认绩效差距 7. 报告绩效信息 8. 绩效信息利用
加强绩效与结果法的实施 9. 分权并明确责任 10. 建立激励机制 11. 能力建设 12. 整合管理改革
步骤2. 测定绩效 4. 各组织层级设定绩效 测度 ·能够展示结果 ·集中少数核心指标 ·反映工作重点 ·与相关项目挂钩 5. 收集数据
• • • •
一、绩效管理的一般理论与方法 二、西方国家政府绩效评估的实践 三、中国政府绩效管理实践 四、广东省绩效评估体系的构建思路
绩效管理在政府管理中的核心地位
组织结构
组织文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效管理
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
绩效管理的三个层面
组织绩效
部门绩效
员工绩效
绩效管理的功能
制定组织人力 资源规划 合理准确地任 用员工
为其他人力资 源管理环节提 供依据 薪酬、培训等
建立组织激励 制度 促使部门工作 更有成效
提高组织的核 心竞争力
绩效管理
绩效管理的主要方法
平衡计分卡法 （Balanced Score Card，BSC）
通过财务、客户、内部运营、员工学习与成长 等维度的一些量化指标来对企业实施全面管 理 。把战略变成可实现、可度量的指标，并 对指标进行排序，保证组织整体和局部的行动 与战略目标和年度目标 相一致。 360度绩效考核法自20世纪 90年代以来迅速为国际上许 多组织、尤其企业所采用。 360度绩效考核，是基于上司、下属、同 事、顾客等多方面收集信息，提供反馈并 评估绩效的方法。
绩效目标1. 强化执法， 推动自由、公平贸易
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
5,630万 390 390万
00批准额
5,200万 394 370万
01申请额
6,580万 434 550万
绩效目标2. 增加小企业的出口
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
15,550万 1,075 1,080万
关键绩效指标法 （Key Performance Indicator，KPI）
KPI通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 组织的战略目标分解为可运作的近期目标的工 具，是绩效管理系统的基础。
绩效管理的主要方法
经济增加值源于诺贝尔经济学 奖获得者默顿.米勒关于公司 价值的经济模型。 EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大 到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利 润减去所投入的资本的费用后的差额。
公共部门的平衡计分卡
公众服务 （顾客维度） 愿 景 与 战 略
业绩结果 （财务维度）
内部管理 （业务流程维度）
创新与学习
（学习成长维度）
wenku.baidu.com
• 基本思想
• 1、顾客角度——顾客如何看待我们？组织为了获得长远 的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。 • 2、内部流程角度——我们必须擅长什么？从满足投资者 和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部业务流程进 行分析。 • 3、学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？ 这为其他领域的绩效突破提供手段。 • 4、财务角度——我们怎样满足组织的所有者？组织必须 以赢利作为生存和发展的基础，组织所有的改善都应该最 终归于财务目标的实现。
• 绩效管理是一个“由相互补充的三大环节构成的 动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和 测度体系，报告绩效水平”。 • ——美国总审计署 • 美国政府绩效管理的实施机制： • 1. 法律基础：《政府绩效与结果法》 • 2. 正面指导：管理和预算办公室 • 3. 审核督察：政府责任办公室
美国政府绩效管理的框架流程
1、针对不同产 出确定使用的指 标类型 2、利用SMART 原则设计考核指 标 3、为各项考核 指标划分权重
1、设定基本标 准与卓越标准 2、确定由谁来 绩效考核 3、明确如何对 各项标准进行 考核
1、指标与标准 的客观性 2、全面性 3、可操作性 4、提供反馈及 修正信息
360度绩效考核法
上司
小组
第三步
手段和策略描述
• 策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、 工作重点、业务流程、工作方式等。 • 手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信 息等资源。 • 手段和策略描述的核心是“协调”，围绕目标实 现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的 需要配置资源，从而确保目标的实现。 • 策略与目标的协调 • 手段与目标的协调
• 第五步
• 第六步
绩效协议与资源配置
绩效报告与信息利用
• 绩效状况监测和反馈 • 年度绩效报告 • 绩效信息利用 • 绩效奖惩 • 责任与灵活性交易 • 诊断与指导 • 绩效预算
• • • •
一、绩效管理的一般理论与方法 二、西方国家政府绩效评估的实践 三、中国政府绩效管理实践 四、广东省绩效评估体系的构建思路
美国空军（20年战略规划）
• 使命：通过对天空和太空的控制和 • 探索来保卫美国 • 核心能力： • 天空和太空优势 • 全球打击能力 • 全球快速部署能力
精确打击能力 信息优势 高效战场保障能力
第二步 目标体系的确定
使 命
战略 目标
战略 目标
战略 目标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标