如何在企业内部实施价值管理

如何在企业内部实施价值管理

价值管理体系实际上是以分析公司的经济利润指标入手，具体提出如何使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理机制，价值管理体系是紧紧围绕价值管理的六个核心环节：

价值管理究竟如何在企业内部实施呢？通过对可口可乐、西门子、劳合银行（Lloyds TSB）等有代表性的价值管理公司的实施经验分析表明，价值管理实施是围绕六个核心环节(公司战略及目标，资源配制、投资管理与计划预算、业绩衡量体系、激励体系、投资者关系管理、变革管理)的一整套管理体系。它在企业中的运用包括以下几个重要形式。

1．在公司高层的运用

公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。在传统会计利润指标下大多数公司都在盈利。但是，在经济利润分析体系下，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。通过价值诊断公司管理层可以更好的理解经济利润指标与传统的会计利润指标的区别。价值诊断内容包括对公司本身历年的业绩进行价值分析、与国内外行业目标公司的对比分析、股东价值创造一致性指数分析。

历年业绩价值分析：通过实施价值诊断，公司高层可以真正了解整个公司及各事业部的真实价值创造情况。甚至可以更详细的了解各下属公司、不同产品、不同客户、价值链上不同环节的价值创造情况，这样可以对公司的各种决策制定、目标设定、资源配置提供支持。

行业价值对比：价值诊断还有利于了解公司在行业中的真实竞争状况，通过与行业中不同公司进行的价值创造能力对比和基准分析，了解公司价值创造的优势和劣势所在，为制定正确的价值战略提供信息。

举例说明，我们为上海某控股集团公司进行的价值诊断。通过对该公司的价值诊断我们会发现与传统的收入、利润等衡量指标完全不同的结果。结果如下图：

按净利润结果看，该集团亏损的公司仅有6家，大多数公司都是盈利的。但是当用经济利润（EP）来衡量时，该控股集团下属29家公司只有4家经济利润结果为正。进一步对该集团公司所选定的未来准备重点发展的12大企业集团公司的价值创造能力发现，12大企业集团创造的经济利润之间存在巨大差异（见右图）。有些公司占用了集团非常大的资本，但是却在损毁价值，有些公司虽然所占资本很少，却能为集团创造价值。

股东价值创造一致性指数分析（SAI）：除了对公司进行定量的价值诊断分析发现公司的哪些业务在创造价值，哪些业务在毁灭价值以及更好地衡量不同业务的价值创造效率外，实施价值管理的公司同时也非常注重用股东价值创造一性性指数（SAI）对公司内部管理影响股东价值创造关键涉及的五个方面进行定性分析。

五个方面包括的内容如下：

* 领导力―企业高级管理层如何建立

为股东创造价值的工作理念

* 激励―薪酬制度如何联系股东价值创造

* 管理报告制度―信息是如何提供的，

以支持正确的决策

* 决策―计划流程是如何构建的，

以支持正确的决策

* 组织和文化―股东价值创造是如何

融入组织文化中的

2．发现并实施全面价值提升策略

对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高这些驱动杠杆。根本性的价值提升策略可以从四个方面实现（见上图）：

1）有机增长，提升现有资产的赢利能力。

通过分析影响价值的主要驱动杠杆，并通过改善这些价值驱动要素来提高经营业绩。公司管理层需要拓宽提高经营效率的途径。经营成本的节约和利润率的提高只是提高经营效率的一个途径，经营效率的提高还可以通过加速资本周转、提高资本的使用效率得到。因此，管理层和员工应当从战略的意义上拓宽思路并能够做出轻重、利弊和缓急的权衡。

2）投资增长：投资于产生正EVA的项目上来获取更多的价值增长。

变革公司的发展模式，将原有资源投入型的粗放发展模式，转到重效率的价值发展模式。公司管理层需要意识到资本的投入是需要付费的，即需要回报的，因此，需要衡量和管理资本投入的回报，在公司上下建立起资本纪律（Capital Discipline）。并通过投资于产生正经济利润的项目上来获取更多的价值增长。

3）管理资产：通过分析价值创造情况，正确处置损毁价值的资产。

公司可以通过分析不同业务部门和业务线的价值创造情况来管理资产，对于持续损毁公司价值并且未来没有明显增长趋势的资产要进行正确的处置。

4）财务策略的调整。

可以通过调整公司的财务策略和财务杠杆，通过降低资本成本率来提高价值创造。也可以考虑股票回购等提高股东回报。

价值管理驱动加拿大莫氏Molson股价上涨

加拿大莫氏啤酒Molson在数十年股价萎靡不振之后，于1999年5月开始实行价值管理体系，此后其股价相对于加拿大TSE300股票指数有了较高的增幅（见下图）。

1999年5月莫氏啤酒通过实施价值管理把经营的重点转向提高股东价值，并采取了一系列提高公司价值的行动。

出售：重新配置资源到啤酒的生产和经营上

――2000年6月，宣布出售Montreal Canadiens曲棍球队;

提高：提高资本利用水平和营运效率

――2000年6月，宣布关闭在安大略的一个啤酒厂，并与供应商签订长期生产供应合同;

增长：降低成本，提高利润，增强未来增长能力

――2000年10月，宣布购入一个美国品牌，增强莫氏的产品组合;

――2000年12月，宣布兼并巴西的Bavaria啤酒，使莫氏啤酒的盈利能力增长了12.3%;

通过一系列的价值提升行动，莫氏啤酒改善了自己的经营业绩，同时增强了投资者的信心，最终趋势股价不断上涨。

3．价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用

公司的战略规划、计划预算是公司决策的关键环节，这些环节对公司的未来价值创造具有重大的影响。因此，成功实施价值管理的公司非常注重将价值管理应用到这些决策环节中。在现实中，典型的情况是公司的战略规划往往与年度经营计划脱节、经营计划又往往与预算脱节、这些环节又与业绩考核不一致。我们发现实施价值管理的众多公司其战略规划和经营计划、预算是密不可分的整体。同时又通过平衡记分卡促使形成战略与实施相匹配的管理机制。

下面这个案例可能最好说明了以价值为基础的战略制定的重要性。一家全球汽车供应商在1990年时为了实现持续增长决定改变公司的战略方向。公司本来在原始设备（OE）部分非常成功，主要提供给前3大汽车装配商，这使他们成为全球首选的配件供应商。公司非常满意他们作为一个优秀制造商的名声，并且成功的在一些工厂实施了精益生产方式。然而，普遍的认识认为汽车的售后市场部分的利润率比汽车配件的制造要高得多，通常可以达到10%－20%。常识也认为零售业务的周转比制造快。公司决定将未来业务重心放在汽车配件零售业务部分。但实际上当以价值创造为基础进行分析时会发现，配件零售业务虽然利润率较高，但是在建立销售渠道时要占用大量资本，并且相应的存货、应收账款将大大提高，也就是说资本周转率将会受到很大的影响，最终导致经济利润受到很大影响。因此，几年以后，这家公司的全球汽车配件零售战略最终失败了，公司管理层也全部被更换。

因此，在制定公司的未来增长战略规划和投资计划时，除了要关注业务的利润率外，资本的占用和周转也是非常重要的，需要衡量和管理资本的投入，在公司上下建立起资本纪律，否则公司就可能遭到巨大的损失。价值管理机制成为有效资本纪律避免盲目扩张。