胜任力ppt

六、如何应用 1、融入公司的甄别体系，以确保招聘标准。 2、融入绩效考核体系，评审、反馈以达到提升个人 素质的效果。
七、模型的具体运用 1、基于胜任力的招聘体系建设 2、基于胜任力的培训体系 3 3、基于胜任力的考核体系 4、基于胜任力的薪酬体系
八、胜任力模型在工作中遇到的问题 1、只关心胜任，不考虑是否合适 2、如何让人发挥更高的绩效 3、存在“干一行、爱一行”的误区，不能发挥员工 的个性和优势 4、专业人员的发展通道或规划成大问题。 ………
素质10 素质 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设 立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团 队的利益，为团队争取所需要的资源。 素质11 素质 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的 的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各 种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质wenku.baidu.com征，作为高层管理人 员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理 者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力 以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲 击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察 觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等 特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者 还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型 中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为 是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。 当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。
二、形成背景 20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素 为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优 秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务 院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员 选拔方法。
素质5 素质 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本 要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机 会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会 出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出 坚持不懈的毅力。 素质6 素质 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一， 主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下 属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、 建议或其他指导方式培养下属。
2、行为特征
人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、 技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信， 在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与 胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现 绩优的关键行为。 3、情景条件 胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现 现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中 的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将 胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配 的框架中。
素质7 素质 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要 表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢 具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管 的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种 方法改善绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、 需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他 人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他 人的长处和短处，了解他人行为的原因。
素质8 素质 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可 能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要， 最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不； 设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质 疑他人的工作绩效。 素质9 素质 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情 况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问 题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料； 从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
四、胜任力模型 目前有三种解释或定义： 1、能力素质模型：素质即表现为区分工作卓越、工 作一般的深层特征。 2、把担任某一特定任务角色所具备的胜任力总和， 称为“胜任力模型”。 3、对组织中的某个职位，依据其职责要求，能完成 工作的能力集中表示。可作为员工自我提升的导 航，还可作为人力资源工作者对员工进行职业生 涯规划的基础。
素质1 素质 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击 与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个 人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己 保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会 对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分 关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的 信誉或想留给他人的印象。
九、经典的胜任力模型 1、冰山模型 根据人员素质分为表面的“水面上”和“水面 下”，上部的能力人所共知，如何开发和挖掘埋没 的潜能，成为人力资源工作者的首要问题。 2、洋葱模型 各核心要素由内到外分别是动机、个性、自我形 象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。
十、中高层素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作 类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在 工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究 得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。 他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项 素质：
五、模型的构建
细化处理：
1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜 任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的 进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化 胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。 2 2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列 表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具 《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议 书。 3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及 说明。
三、胜任力结构 从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征 结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征分为五个层次： 知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息 的能力、能否用知识指导自己的行为）； 技能（完成特定生理或心理任务的能力）； 自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）； 特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性 反应）； 动机/需要（个体行为的内在动力）。
素质2 素质 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目 标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由 于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此 其成就导向必须被大家所认同，包括团队和 下属，还包括对权力的需求。
素质3 素质 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的 胜任特征。 素质4 素质 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思 维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现 情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情 况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍， 规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析 完成任务或目标的条件。
胜任力专题
一、什么是胜任力？ “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利 兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指 能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的 个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形 象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能 等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优 秀与一般绩效的个体特征。
专业培训及试行操作 1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下， 由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、 全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及 操作方法等。 2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源 部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位 评估报告。 3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源 部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训 设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同 领域的分析报告和改进意见。