上汽收购双龙始末(精)

双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 元）。 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。

2004年７月，以韩国朝兴银行为主的３０ 家债权单位组成的债权团举行会议，以投票 方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结 果，上海汽车公司不出所料被债权团选中。 近来，双龙汽车公司股票在韩国股票市场的 价格为每股７０００韩元左右，１０月２８ 日收于６８５０韩元。据报道，双方谈判的 结果，双龙汽车公司股权以每股１万韩元 （约１１３０韩元合１美元）成交，总收购 价格约为５亿美元。

2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做 好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳 资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望 的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签 约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国 车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最 难理解的也是这一点。
(3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。
(2)上汽优势
1.获得急需产品，填补市场空缺。上汽集团并购双龙 这一韩国第四大汽车制造企业，尤其是实现对其控 股，使上汽获得了急需的技术和短缺产品。这次收 购双龙后，上汽集团将迅速引进、或直接销售双龙 的汽车产品，填补自己的市场空缺。 2．增加销量，实现全球战略目标。作为新进入《财 富》全球500强排名的中国惟一一家汽车企业，上汽 集团将此次收购作为实现其全球战略目标的主要步 骤，也是实现其跨国化梦想所迈出的重要一步。上 汽集团不仅获得了一块不小的销售增量，而且更重 要的是，上汽集团也将因此成为中国汽车业成功收 购海外汽车集团的“第一人”.
(2)文化融合被忽略
韩国工会与外国企业的矛盾无法调和，在上汽收购双龙 后，双方的文化一直没有很好的融合。 此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实 行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过 多方面的方案。比如，进行希望退职，轮休，今后两年减少 工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减 少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。 此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。怪罪中国的声音 也随即在韩国媒体上出现。 由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产 成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此，面对 全球裁员的大势上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了 强烈的反对回应。 对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙， 如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未 来将葬送在工会手中。
中国首次跨国收购-上汽收购双龙 失败告终
1.背景资料：
2004年１０月２８日，韩国双龙汽车公司平 泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司 旗，标志着这家有着５０年历史的企业的主 要董东变更。当天，中国上海汽车工业（集 团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉 城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功 收购双龙汽车公司４８.９％的股权而告结。 次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股 份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
2.收购类型

上汽收购双龙属于部分收购的基本形式。 起初收购双龙汽车公司４８.９％的股权， 次年通过证券市场交易，增持双龙股份至 51.33％，因而自始至终它只取得了双龙的 部分所有权，所以属于部分收购。这种收 购的结果一般不会对出售股份的企业产生 实质性影响。
3.预测优势
(1)双龙优势 ：
1.拓展海外市场，获得发展空间。韩国目前是世界第 五大汽车生产国，其国内市场已难以消化更多的汽 车，只有走向海外才是其唯一的出路。中国是新兴 的汽车生产大和国消费大国，双龙汽车公司只有同 中国企业结盟将获得广阔的发展空间。 2.升级现有产品，开发新品。双龙汽车通过同外国商 业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此 获得一笔资本投资达到了升级现有产品、开发新品 的目的。
5.借鉴意义：

上汽作为第一个跨国收购的中国汽车企业， 虽然失败了，但我们要总结经验教训。我国 车企应该在三方面反省一下： 1.要有战略考虑，要有长远打算，不能只 想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成 风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力 低下，且供应商与管理层和工会多有利益关 系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有 一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。
谢谢大家
3.通过掌握知识产权，提高我国汽车的创新和 研发能力。收购双龙以后，上汽不仅可以完 善其产品类型，还获得双龙汽车制造的核心 技术——发动机和变速器的研发能力，以及 双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上 汽的自主开发能力，也将因有了双龙的技术 平台，得以站的更高；除了有助上汽打造自 主知识产权车之外，双龙的管理理念、技术 人员、20万辆的生产能力和9个组装厂等等， 都是一笔难得的财富。
（1）上汽不“知彼”
从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来 的发展一直不被看好，尽管在2007年一度扭亏为盈， 但其本身存在的一些根本性问题并没有解决。 上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品 牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。 市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、 技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车 的效率。但事实并非如此，派驻在双龙的一位上汽 高管曾坦言，双龙公司中能运用一口流利英语交流 的人竟然没有几个，而且其生产管理水平、技术装 备、研发能力未必比上汽强多少。如果没有奔驰的 技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供， 双龙根本不可能有生存能力。
然而，仅隔数年，本月初，韩国法 庭接受双龙汽车株式会社的破产请求。 收购双龙以来的数年间，上汽曾试图通 过减员增效、合资建厂和拓展中国市场 助双龙扭亏，但屡试屡败，毫无成果。 赢得收购，却收获完败。上汽的教 训给当前忙于抄底并购的中国企业敲响 了警钟。
4.失败原因：
收购双龙的失败，主要源于文化差异。但 同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自 身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有 欠缺。

3.要提高跨国管理水平。在管理水平上 的欠缺是中国企业的通病，上汽收购双 龙在很大程度上是由于上汽管理水平低 下导致的。在我国制造业海外并购的过 程中，我国企业应该先去了解对方的文 化、先向着对方靠拢，去学习对方先进 的技术、先进的管理文化，之后在掌握 全局的基础上去调整对方结构来适应自 己的发展计划。