如何做好现代企业的薪酬管理

如何做好现代企业的薪酬管理

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节，而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理，笔者结合自己的工作，谈点看法。

一、薪酬管理现状

我所在的公司是以设计为主体、集科研、工程总承包为一体的科技型企业。近几年，随着分配制度改革的不断深化，分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础，注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。

二、现行薪酬管理体系中存在的问题

完善后的薪酬体系，结构趋于合理，提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平，建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用，使员工收入与其责任相适应，与单位效益和个人业绩相联系，对吸引人才、稳定骨干，激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪，体现了员工的能力价值：“易岗易薪”将岗位工资动态管理，实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟，但运行过程中也暴露出一些不足之处：

（一）岗位评价相对粗放，薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行，要求首先在定编定员的基础上聘任上岗，并采用科学的测评方法，进行岗位测评，在测评基础上确定岗位类别，以岗定薪。实际上，岗位评价等配套工作相对滞后，虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评，但此项工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放。岗位测评结果，直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细，薪酬的内部公平性不足，员工满意度就会降低，一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。

（二）薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。

（三）绩效考核缺乏规范，薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中，绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范，以经验判断为主体，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。

（四）福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的，极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利，夫妻双方同在一个单位时，这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。

三、针对存在问题采取的对策

（一）建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。

为保证内部分配的合理性和公平性，认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和岗位关系，编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性，排出岗位等级序列，确定相应岗位工资。

（二）针对薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小的问题，可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。

（三）建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果，更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡计分卡各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标，以实现公司战略与员工行为的一致。

（四）改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好，在重视员工福利愿望的基础上，制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特点和具体需求，设计出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求，又有效地控制福利成本。

浅谈：中小企业如何做好人力资源规划

人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。

人力资源规划的作用：

1．有利于组织制定战略目标和发展规划：人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3．有利于人力资源管理活动的有序化：人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4．有利于调动员工的积极性和创造性：人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5．有利于控制人力资源成本：人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源规划一般步骤如下：

一、调研诊断：没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查。企业现状，否则就会流于形式。在制订人力资源规划前，要了解企业战略目标是什么？为了实现企业的战略目标，应设置什么样的组织结构及岗位，需要人员的数量是多少，人员是否得到了有效利用，需要什么样的人才？企业目前人数是多少，离职率是多少，是否能够胜任，需要提高哪方面的技能? 企业目前需要的人才市场供给情况如何等？

二、确定组织结构及岗位设置。

根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。

三、预测人员需求。

根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。

四、确定人员供给计划。人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。

五、确定培训计划。

毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。

六、制订人力资源管理政策调整计划。

计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。

七、费用预算。费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。

那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？赵云阳老师认为至少把握以下几点：

一、多沟通，取得老板的支持。

人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。

二、周期不易太长。企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。

三、做好供给预测。根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。

四、实时调整，评估有效性。

人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。

总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。