浅谈现代企业薪酬管理.doc

浅谈现代企业薪酬管理企业薪酬管理篇一关于企业薪酬管理的现状及意问题摘要本通过对我国企业薪酬管理中存在的问题分析，指出了我国企业要想在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理新模式，并提出了在企业薪酬管理新模式实施过程中应意的一些问题。

关键词薪酬;薪酬管理;薪酬管理体制随着经济的发展，薪酬问题变得越越敏感而又难以管理。

我国企业在薪酬管理方面还存在很多问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业说已是迫在眉睫。

1我国企业薪酬管理现状分析受计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多问题。

1.1政企不分，政府干预过多以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力。

特别是薪酬水平的制定，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，虽然通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

1.2官本位，工资与职位高低挂钩传统薪酬逼迫员工向上爬，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地往上爬，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。

同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。

1.3水平偏低，缺乏市场竞争力我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。

对我国企业说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。

外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个亟待解决的问题。

1.4考核不科学，激励作用发挥不大所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规和惩罚性措施，借助沟通，激发、引导、保持和规组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

2薪酬管理新模式市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。

伴随着知识经济时代的到，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。

对于企业说，人力资本水平高的人，是损失不起的人才，人才重置成本越高。

然而，另一方面由于信息的传播速度越越快，信息的透度越越高，对于个人说，人才流动的成本越越低。

所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。

企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。

因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资管理的重要目标。

而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣，我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。

3企业薪酬管理新模式实施中应意的问题3.1克服唯薪酬论和薪酬无用论所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。

他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能很容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

在企业界，薪酬往往成为企业管理员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。

所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资方面并不是很重要，只要有了良好的企业化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。

换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。

总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有较显的激励作用。

但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才金钱不是万能的，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。

3.2薪酬管理必须纳入企业战略说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。

因此说到底，薪酬体系的设计同薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。

拿成本说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。

为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起的人才流失。

著名管理学大师查尔斯汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/223=P，即采取用原一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式创造价值。

如果企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带80%利润的20%的核心员工满意。

此外，从人力资管理系统的角度说，薪酬决策应当在企业职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国许多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的分蛋糕的工作，既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有确的分蛋糕的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。

最后，薪酬及管理系统与企业化也是紧密联系的。

不同类型的企业化需要不同的人力资管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资管理系统相协调，必须随企业化的改变而进行变革，不能自行其是。

我国企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。

每个企业都有自己不同的企业化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情，每个企业都要在不断的摸索中改进完善自己的薪酬管理方法。

企业薪酬管理篇二论国内企业薪酬管理的问题及创新【摘要】企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。

本试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。

【关键词】薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新1薪酬概述薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。

雇主主要依靠三种公平性[1]?:外部公平性、内部公平性、雇员公平性建立报酬体系。

外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。

2薪酬管理存在的问题企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。

目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。

[2]2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例一刀切,未能充分考虑岗位的差异。

[3]2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。

[4]2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:从目前国内人力资管理的现状看,人力资管理的工作离企业战略还很远。

许多企业仍只是把人力资管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的创新3.1薪酬管理理念的创新(1)将双木桶理论引入人力资管理[5]?:在双木桶理论中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板解决自己企业的短板问题,在双木桶理论指引下,企业要将人力资管理的各个方面作为一个有机系统综合分析。

(2)对薪酬公平化的新理解:近年,可比性价值概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。

用可比性价值解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。

(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]?:员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。

对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。

3.2薪酬制度结构的创新(1)绩点薪酬制:绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。

之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

(2)宽带薪酬制度[7]?:宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资围代替原有的数量较多的工资级别跨度围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。

设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动围,做好任职资格及工资评比工作。

在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]?。

(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]?。

在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。