集权和分权的优缺点比较
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第四章 組織設計的基本挑戰
指導教授：楊景傅 報告組員：李亞潔 黃皓含 王家蓁 洪菽霙 老師 9825810 9825819 9825829 9825831
問題一： 為什麼會產生組織分化？ 垂直分化與水平分化有何不同？
組織分化的定義
分化(differentiation) 組織中建立並控制分工(division of labor) 或專業化(specialization)程度的過程。
是協調各種任務、部門和事業部的過程， 目的在使他們能同心協力，而不至於目標 不一致。
為什麼需要整合？
我們假定任務與角色的指派有助於工作過 程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、 部門與部門之間溝通與協調的障礙。 (本位導向 subunit orientation)
整合的機制：
整合機制 描述 藉由指定誰該向誰報告來整合
˙表示負責單位間整合的管理者
電腦軟體 事業部 應用軟體 事業部
研發
銷售
研發
生產
行銷
行銷
任務 小組
生產
整合角色 或部門
工程
電腦硬體 事業部
低
Leabharlann Baidu
複雜性
高
問題三： 什麼因素決定集權與分權之間、 標準化與相互調整之間的平衡？
集權(centralized)： 指凡重大決策權均保留給高階管理者。 分權(decentralized)： 指組織資源的使用與推動新的計畫等重大 決策權分配給組織的各階層主管。 (最接近行動現場的執行者來做決策)。
集權和分權的優缺點比較：
優點 缺點 集權 1.高階主管協調組織ㄧ 1.高階主管忙作業性決策， 切，努力於共同目標。 疏忽長期的策略決策。 2.組織架構比較穩定，統一 2.不太考量基層的意見 指揮、領導，行政命令一 通到底。
分權 1.低階主管有即時做決策的 1.各階層主管均有權力， 權力，提升組織的彈性與 組織規劃與協調變困 應變能力。 難。 2.管理者較能發揮技術與 2.組織失去對決策過程的 能力，對組織更盡力。 控制力。 3.鼓勵員工創新、冒險嘗試 4.員工較無疏離感。
麥當勞在什麼樣的環境壓力之下， 決定要改變集權和分權之間的平衡？ 1. 消費者健康意識高漲。 2. 環境保護團體的批判。 3. 競爭者越來越多。
集權 產品品質與環境整潔 標準化。 分權 1.廚房統一操作手冊→各 餐廳自行設計菜單(在 地化)。 2.授權地區主管制定經營 決策。 3.快速回應顧客需求與競 爭者的作為。
複 雜 性
聯絡角色 (Liaison role) 任務小組 (Task force) 團隊 (Team) 整合角色 (Integrating roles) 整合部門
一個全新設計用來協調兩個或兩個 以上部門或事業部的角色
高
一個全新設計用來協調兩個或兩個 (Integrating departments) 以上部門或事業部的部門
過分集權→ 高階主管：有重大決策權。 低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門 問題的自主權。 過分分權→ 主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織 整體目標。
平衡集權與分權→ 1、中低階主管作機動性決策，高階主管專心 於長期策略性決策。 2、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。
標準化(standardization)： 是要求人們遵守特定的模式或範例，這些 模式或範例是由一組被認為能妥當地處理 某特定情況的規則或規範所組成的。 相互調整(mutual adjustment)： 是組織成員以自己的判斷，而非標準化規 章來處理問題、做決策與提升協調性的過 程。
1.過分僵化遵守明文或不成文的規則。 2.缺乏創新的空間。 3.決策失去彈性。 相互調整 高階層以及處理複雜、不確定性的部 門較依賴此方式。 互相平衡 1.讓組織中的行為具可預期性。 2.員工保有彈性行事的自由。 3.創新因應新環境。 標準化
【個案分析】
McDonald’s 面臨變動中的環境
個案簡介：
B.A.R and Grille餐廳的組織圖
負責人
餐廳經理
廚房部門
用餐部門
廚師角色
餐盤清潔 角色
仕者角色
雜工角色
垂 直 分 化 職 權 餐廳服務 的 部門 分 酒保角色 其他角色配
( )
水平分化 (集合組織中的任務)
問題二： 組織何時需要使用複雜的整合機制？ 為什麼？
整合的定義：
整合(integration)
低
職權層級
(Hierarchy of authority)
直接接觸 (Direct contact)
藉由主管間的面對面溝通來協調
指定某位主管，專門負責與其他單 位的主管協調部門間的事宜 各單位管理人員一起在暫時性的委 員會中，開會協調跨部門的事宜 各單位管理人員定期在永久性的委 員會，一起開會協調跨部門的事宜
組織何時需要使用複雜的整合機制？
高度分化而複雜的組織需要高度複雜的 整合機制，才能有效協調組織內的各種 活動。
為什麼？
當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部 間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的 協調更為困難，為促使有效的分配資源， 協調組織各功能間的活動，來達成策略目 標，需要更完善的整合機制。
是一種層級的設計方式 為了建立角色間與次級單位間的關係 彼此間的報告關係 層級間職權的分配
最終目的: 使組織對本身的各種活動有更周延的控制， 而提升其價值創造的能力。
水平分化(horizontal differentiation)
將任務集合成角色，將角色及合成次級單位 (部門或事業部) 建立組織的分工體系 最終目的: 使組織成員變得更專精與更有生產力， 而提升組織創造價值的能力
1. 麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不 容易管理，從2000年代早期開始，公司所 遭遇的問題也日益增加。 2. 2002年，開始實施分權，麥當勞股價跌到 6年內的新低，產生嚴重的績效問題。 3. 2003年，過度分權，麥當勞營收、股價持 續下跌。 4. 2004年，組織結構改變成功，營收、股價 成長。
為何產生組織分化？
當組織面臨新的任務 專精化(specialization) 使成員有清楚的職權(authority)與責任 進行組織中的控制(control)
B.A.R and Grille餐廳
B.A.R and Grille餐廳
垂直分化(vertical differentiation)
指導教授：楊景傅 報告組員：李亞潔 黃皓含 王家蓁 洪菽霙 老師 9825810 9825819 9825829 9825831
問題一： 為什麼會產生組織分化？ 垂直分化與水平分化有何不同？
組織分化的定義
分化(differentiation) 組織中建立並控制分工(division of labor) 或專業化(specialization)程度的過程。
是協調各種任務、部門和事業部的過程， 目的在使他們能同心協力，而不至於目標 不一致。
為什麼需要整合？
我們假定任務與角色的指派有助於工作過 程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、 部門與部門之間溝通與協調的障礙。 (本位導向 subunit orientation)
整合的機制：
整合機制 描述 藉由指定誰該向誰報告來整合
˙表示負責單位間整合的管理者
電腦軟體 事業部 應用軟體 事業部
研發
銷售
研發
生產
行銷
行銷
任務 小組
生產
整合角色 或部門
工程
電腦硬體 事業部
低
Leabharlann Baidu
複雜性
高
問題三： 什麼因素決定集權與分權之間、 標準化與相互調整之間的平衡？
集權(centralized)： 指凡重大決策權均保留給高階管理者。 分權(decentralized)： 指組織資源的使用與推動新的計畫等重大 決策權分配給組織的各階層主管。 (最接近行動現場的執行者來做決策)。
集權和分權的優缺點比較：
優點 缺點 集權 1.高階主管協調組織ㄧ 1.高階主管忙作業性決策， 切，努力於共同目標。 疏忽長期的策略決策。 2.組織架構比較穩定，統一 2.不太考量基層的意見 指揮、領導，行政命令一 通到底。
分權 1.低階主管有即時做決策的 1.各階層主管均有權力， 權力，提升組織的彈性與 組織規劃與協調變困 應變能力。 難。 2.管理者較能發揮技術與 2.組織失去對決策過程的 能力，對組織更盡力。 控制力。 3.鼓勵員工創新、冒險嘗試 4.員工較無疏離感。
麥當勞在什麼樣的環境壓力之下， 決定要改變集權和分權之間的平衡？ 1. 消費者健康意識高漲。 2. 環境保護團體的批判。 3. 競爭者越來越多。
集權 產品品質與環境整潔 標準化。 分權 1.廚房統一操作手冊→各 餐廳自行設計菜單(在 地化)。 2.授權地區主管制定經營 決策。 3.快速回應顧客需求與競 爭者的作為。
複 雜 性
聯絡角色 (Liaison role) 任務小組 (Task force) 團隊 (Team) 整合角色 (Integrating roles) 整合部門
一個全新設計用來協調兩個或兩個 以上部門或事業部的角色
高
一個全新設計用來協調兩個或兩個 (Integrating departments) 以上部門或事業部的部門
過分集權→ 高階主管：有重大決策權。 低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門 問題的自主權。 過分分權→ 主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織 整體目標。
平衡集權與分權→ 1、中低階主管作機動性決策，高階主管專心 於長期策略性決策。 2、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。
標準化(standardization)： 是要求人們遵守特定的模式或範例，這些 模式或範例是由一組被認為能妥當地處理 某特定情況的規則或規範所組成的。 相互調整(mutual adjustment)： 是組織成員以自己的判斷，而非標準化規 章來處理問題、做決策與提升協調性的過 程。
1.過分僵化遵守明文或不成文的規則。 2.缺乏創新的空間。 3.決策失去彈性。 相互調整 高階層以及處理複雜、不確定性的部 門較依賴此方式。 互相平衡 1.讓組織中的行為具可預期性。 2.員工保有彈性行事的自由。 3.創新因應新環境。 標準化
【個案分析】
McDonald’s 面臨變動中的環境
個案簡介：
B.A.R and Grille餐廳的組織圖
負責人
餐廳經理
廚房部門
用餐部門
廚師角色
餐盤清潔 角色
仕者角色
雜工角色
垂 直 分 化 職 權 餐廳服務 的 部門 分 酒保角色 其他角色配
( )
水平分化 (集合組織中的任務)
問題二： 組織何時需要使用複雜的整合機制？ 為什麼？
整合的定義：
整合(integration)
低
職權層級
(Hierarchy of authority)
直接接觸 (Direct contact)
藉由主管間的面對面溝通來協調
指定某位主管，專門負責與其他單 位的主管協調部門間的事宜 各單位管理人員一起在暫時性的委 員會中，開會協調跨部門的事宜 各單位管理人員定期在永久性的委 員會，一起開會協調跨部門的事宜
組織何時需要使用複雜的整合機制？
高度分化而複雜的組織需要高度複雜的 整合機制，才能有效協調組織內的各種 活動。
為什麼？
當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部 間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的 協調更為困難，為促使有效的分配資源， 協調組織各功能間的活動，來達成策略目 標，需要更完善的整合機制。
是一種層級的設計方式 為了建立角色間與次級單位間的關係 彼此間的報告關係 層級間職權的分配
最終目的: 使組織對本身的各種活動有更周延的控制， 而提升其價值創造的能力。
水平分化(horizontal differentiation)
將任務集合成角色，將角色及合成次級單位 (部門或事業部) 建立組織的分工體系 最終目的: 使組織成員變得更專精與更有生產力， 而提升組織創造價值的能力
1. 麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不 容易管理，從2000年代早期開始，公司所 遭遇的問題也日益增加。 2. 2002年，開始實施分權，麥當勞股價跌到 6年內的新低，產生嚴重的績效問題。 3. 2003年，過度分權，麥當勞營收、股價持 續下跌。 4. 2004年，組織結構改變成功，營收、股價 成長。
為何產生組織分化？
當組織面臨新的任務 專精化(specialization) 使成員有清楚的職權(authority)與責任 進行組織中的控制(control)
B.A.R and Grille餐廳
B.A.R and Grille餐廳
垂直分化(vertical differentiation)