平衡计分卡与绩效管理

Customer
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
甚么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
分析工具 — 杜邦财务分析体系
ROA =
=
净利润 总资产
=
×
净利润 销售额
×
销售额 总资产
销售利润率
资产周转率
ROE = = ROA
净利润 权益 ×
=
净利润 总资产
×
总资产 权益
1 1—资产负债率
企业综合绩效评价
企业综合绩效评价指标组成: 22个财务绩效定量评价指标
生产力 引进 新产品 竞争名利
顾客伙伴 机器合作努力的次数
主要表现指针 (KPI) Key Performance Indicators (KPI) 我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
领先科技 学习制造 专注产品 引进市场 时间
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 内部 平衡计分卡 客户 业务流程 Balanced Scorecard 长远目标--短期目标 Customer Internal Business Process 现在-末来 内部--外部 创新和增长 (学习) 投入与产出 Innovation & Growth(Learning) …… 平衡股东和用户的外部指标 平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标 平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标 平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断 性的业绩驱动指标
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营 我们的股 和学习成长： 东如何看
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ 内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和戴维.F.诺顿推出的 一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考 量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。 平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标 的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估 指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和 员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。 平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机 会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功 因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。 平衡计分卡的主要特点是将财务指标和非财务指标相结合,使两者作为产 生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行主动控制和预防措施，将 内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系 克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围 更为全面。
财务 Financial
平衡记分卡管理
企业好象一棵树
果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程； 而根则是学习和创新能力。
要叶茂、果多，长期收获， 必须培养强壮的树干和根系； 但很多人却无视这一点。
平衡记分卡管理
案例
顾客如何看我们? How Do Customers See Us? 财务角度 FINANCIAL PERSPECTIVE 目的GOALS 量度 MEASURES (KPI) 流动资金 每季销售增长和部门的营运收 入 增加市场占有率和ROE 表现卓越 内部业务角度 INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES 目的 GOALS 科技能力 卓越制造 反应性 提供 优先 供货商 依时付运 (由客户界定) BSC 创造 量度 MEASURES (KPI) 我们如何看待股东? How Do We Look to Shareholder?
美国最新研究成果： 有形资产在市场价值中所占的比重： 1985：60% 1992：3： 跨国企业： 使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？ 很强的战略规划能力，有战略 战略？清晰的战略？战略管理的流程？ 执行能力差 （90%以上的好战略没有被很好地实施）企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资 源管理体系？
1992 业绩 衡量
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992
1996 整合 沟通 战略 管理
2000
2004
绩效评价
研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA
透视经营的利器
分析工具 — 杜邦财务分析体系
直接成本
综合费用与折旧
利息与税金
销售收入
毛利
息前利润
净利润
ROA
（资产收益率 ）
ROE
（净资产收益率 ）
存货
固定资产 总资产
所有者权益
速动资产
流动资产
总负债
绩效评价
What is
The Balanced Scorecard
什么是平衡计分卡(BSC)
主要是： 全面的业绩评价系统 战略管理系统的基石 战略性人力资源管理体系
人力资源
行业影响
社会贡献
目录
平衡计分卡的相关概念
设定BSC四个维度指标的基本思路
绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
什么是平衡计分卡
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
管 理 绩 效 定 性 评 价 指 标
发展创新 经营决策 风险控制
主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、 市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任 追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。
绩效评价
没有衡量就不能管理
公司业绩衡量
传统上：
财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。 常用指标: ROI/ROA，利润率，销售额……
仅对财务评估存在的主要问题：--后视镜驾驶 ------财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管
理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资 产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。
主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德 风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风 险防范与化解措施等。
基础管理
主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、 标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、 存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。 主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调 配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等 方面的情况。 主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影 响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以 及产业引导能力等方面的情况。 主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全 生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社 会责任的履行情况。
平衡计分卡与绩效管理
关于绩效评价与考核
彼得.德鲁克指出:所有的组织都必须思考“绩效”为何物，这在以前简单明了，现 在却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于“绩效” 这一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。 (1)管理学角度认为,绩效是组织期望的结果,组织为实现其目标，那么绩效便是在 不同层面上的输出。 (2) 经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效代表员工 对组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是等 价交换原则的体现。 (3)社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照社会分工规定的角色承担自己相 应的职责。 我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考 核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：绩效考核就 是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的 过程。
求存
成功
顾客角度 CUSTOMER PERSPECTIVE 目的 GOALS 量度 MEASURES (KPI) 新产品 新产品的销量百份比
繁荣 未来
制造几何VS竞争
运转周期 每单位价钱 生产 基本物料效率 机器效率 实际引进时间表VS在市场的 第一个计划 指定产品 + 科技流程
分享主要客户的购买
学习和创新角度 INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE 目的 GOALS 量度 MEASURES (KPI) 要开发另一代的时间 成熟的所需时间 相等于销量80%的产品百份比 引进新产品VS竞争
MBA
沙盘训练
8个管理绩效定性评价指标
企业综合绩效评价
盈利能力状况
财务绩效定量 评价指标
资产质量状况 债务风险状况 经营增长状况
战略管理 管理绩效定性 评价指标 经营决策
发展创新 风险控制
基础管理
行业影响
人力资源
社会贡献
净资产收益率、总资产报酬率
财 务 绩 效 定 量 评 价 指 标
盈利能力
销售（营业）利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润 率、资本收益率
财务
顾客如何看我们? How Do Customers See Us? 我们如何看待股东?
Financial
远景与战略
How Do We Look to Shareholder?
客户
内部业务流程
Internal Business Process
什么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
资产质量
总资产周转率、应收账款周转率 不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率
债务风险
资产负债率、已获利息倍数
速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率
销售（营业）增长率、资本保值增值率 经营增长 销售（营业）利润增长率、总资产增长率、技术投入比率
战略管理
主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对 战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施 效果等方面的情况。