流程管理体系培训教材(DOCX 40页)

流程管理体系

目录

第⼀章、流程管理概述 (4)

1、引言 (4)

1.1、劳动分工与管理发展史 (4)

1.2、流程管理思想的演进发展历程 (4)

2、流程定义与要素 (4)

2.1、流程的定义 (4)

2.2、标准流程的八个要素 (5)

2.3、流程的分类 (5)

3、流程管理定义 (5)

3.1、定义 (5)

3.2、流程管理的层次 (5)

3.3、流程管理的内容 (6)

3.4、流程管理的指导思想 (6)

4、流程管理的作用 (6)

4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实 (6)

4.2、构建虚拟企业 (7)

4.3、提升经营绩效和企业竞争力 (7)

4.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力 (7)

4.5、支撑其他管理职能 (7)

5、流程管理的原则 (7)

第二章、流程管理体系 (8)

1、流程管理体系的目标 (8)

2、流程体系的管理过程 (8)

2.1、流程设计：从业务到模型 (8)

2.2、流程实施：从模型到执行 (9)

2.3、流程控制：从执行到监控 (10)

2.4、流程优化：从监控到优化 (10)

3、流程管理体系框架 (11)

3.1、流程体系框架 (11)

3.2、流程层级模型 (12)

3.3、流程标准模型 (13)

4、流程管理体系的组织与制度 (13)

4.1、流程管理的几种角色 (13)

4.2、流程管理角色的职责定位 (14)

4.3、流程管理制度建设 (14)

4.4、流程管理建模规范 (14)

5、流程管理标准化 (15)

5.1、业务流流程标准化 (15)

5.2、流程管理要解决的问题 (15)

6、精益管理时代的要求 (16)

6.1、精益管理的前提是“数字化管理” (16)

6.2、精益管理的特征是标准化、定量化 (16)

6.3、精益管理的基本理念 (16)

6.4、精益管理的原则 (17)

7、程序化的工作方法 (17)

7.1、对传统基础管理的现代强化 (17)

7.2、程序化工作法的两种类型 (18)

7.3、程序化工作方法的基本内容 (18)

7.4、编制流程的原则 (19)

7.5、人重于流程 (20)

8、信息平台管理 (20)

第三章、流程设计 (20)

1、流程设计原则 (20)

1.1、客户导向原则 (20)

1.2、同步流动原则 (21)

1.3、战略支持原则 (21)

1.4、端到端原则 (21)

2、流程设计思路 (21)

3、流程标准模型与描述规范 (21)

3.1、流程标准模型 (21)

3.2、标准模型文档的结构 (22)

3.3、流程文件 (23)

4、流程设计步骤 (24)

4.1、定义客户需求端 (24)

4.2、梳理业务活动逻辑关系 (24)

4.3、定义各活动节点匹配资源 (24)

4.4、定义各活动节点业务规则 (24)

4.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制） (24)

4.6、流程设计表示例 (24)

第四章、流程实施 (25)

1、流程的审批发布 (25)

2、流程的宣贯、培训与指导 (25)

3、建立执行文化 (25)

第五章、流程控制 (25)

1、流程控制指标 (25)

2、流程实施跟踪监控 (26)

3、流程审计 (26)

3.1、流程审计的分类： (26)

3.2、流程审计的步骤： (26)

第六章、流程再造与优化 (26)

1、业务流程的再造与优化 (26)

1.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架 (26)

2、业务流程优化与再造的分析方法与工具 (28)

2.1、优秀流程的特点： (28)

2.2、业务流程的测评 (29)

2.3、寻找改进方向 (30)

2.4、寻找改进的环节 (30)

3、业务流程优化（BPI)的基本方式 (31)

3.1、完善 (31)

3.2、清除 (32)

3.3、简化 (33)

3.4、整合 (34)

3.5、均衡 (35)

3.6、机械化、自动化或升级 (35)

3.7、全面改进（BPR） (36)

第⼀章、流程管理概述

1、引言

1.１、劳动分工与管理发展史

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》(即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HeｎryＦoｒｄ)一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上,并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction)从此成为人类历史上的现实。

１.2、流程管理思想的演进发展历程

目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造(BＰR)理论。但实际上,流程管理并非新概念。早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。从广义的角度而言,自从有了组织就有了活动,就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新,它是在前人的研究基础上,随着管理学思想的诞生而产生发展的。大致而言,到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。

1.2.1、是流程管理的萌芽发展时期,科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现

1.2.2、是流程管理的产生发展阶段,以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程（流程）进行精确控制，提升管理效率;

1．2.３、是流程管理的全面发展阶段引,尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表,主张对流程进行彻底再设计,全面提升组织运行绩效。然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中,失败率却居高不下,结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?以再造为主题的流程管理越来越体现出其局限性。在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。通过对流程管理思想演进与发展历程的分析,可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势,并用以指导实践。

2、流程定义与要素

２.1、流程的定义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

——迈克尔·哈默

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISＯ9０00(2000)