流程梳理培训
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流程的定义、及构成要素
流程的定义
流程(process) 是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。 简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 流程的关键构成要素
输入
（资料、物料、顾 客需求、资源、说 明、标准、计划、 信息、资金等）
5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？ 第 5 页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状： 通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程， 但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路： 1、通过公司价值链分析，梳理出为实现 公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。
流程环节梳理工作方法
工作方式：
1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的 各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题：
控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？
3、流程梳理人
整合修订意见，完成流程说明和流程图的定稿。 第 13 页
Step 6：流程审批，培训、导入
工作要求：
1、氛围保障 公司正式审批、下发《流程管理手册》，并自上向下倡导“按规章、按流程 办事”的风气。 2、培训保障 通过流程培训，确保流程执行人员和相关人员全部知悉流程的操作程序和要 求。 3、制度保障 针对特定流程制定配套制度，为流程的运行提供依据和保障。 4、绩效管理保障
第 8 页
Step 3：流程环节梳理
工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明
工作要求： 1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。 2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰；
3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确；
4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。 第 9 页
第 3 页
Байду номын сангаас
流程梳理的步骤
步骤 工作内容 工作方法、工具 访谈法 资料分析法 公司价值链分析 头脑风暴会 专家访谈 流程说明模板 流程图模板 意见征询 问题反馈 制度保障 执行监督、考核 进度
Step 1
Step 2 Step 3 Step 4
分析公司现有流程存在的问题
拉列《关键业务和管理流程清单》 梳理流程环节和关键控制点，编写流程说 明 按照流程说明，绘制流程图
流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？
特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
第 10 页
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求： 1、规范使用流程标准符号（详见下页）； 2、箭头的使用规则： 入——上、左； 出——下、右； 3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图 中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与 单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
价值链环节→业务模块→具体流程
呈现出 的流程 实际操作 中的流程 应该有 的流程
2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司 管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管
理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。
第 6 页
公司价值链
第 7 页
头脑风暴会
会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员 参会人员：各部门管理人员、业务骨干 记录人员：1-2名 会议主题：
流程活动
输出
（有价值的产品或 服务）
活动1
活动2
活动……
提供者
执行者（一个或多个）
客户（内部或外部） 第 1 页
流程梳理与优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。
增值性活动 辅助增值性活动 非增值性活动
•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱 的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、 调拨库存等。 •指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。 •指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
在建立绩效管理体系时，注重从流程的关键控制点提取KPI，以绩效管理引
导和监督流程执行的规范性。 第 14 页
为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些
业务和管理流程）？ 会议要求： 1、想法表达越多越好； 2、会议过程中不允许有任何批评意见； 3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题； 4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。 信息整理： 将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部门， 形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化 建议提交给公司。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 组织机构
相互促进
部门间业务流程
部门职责 岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具
第 2 页
通过流程梳理，解决职能划分问题
问题
职能交叉 甲
上角。
接收单据 产生单据 第 11 页
流程标准符号说明
问题
开始
表现
解决思路
已有流程
结束
单据
流程环节
多张单据
审批/判定
流程链接
第 12 页
Step 5：流程初稿的审视、修订
工作成果：《流程管理手册》
工作要求： 1、流程执行者 流程执行者通过模拟在现实中的运行对新流程进行检验，以确定它的效果、 效率和稳定性指标。确定流程能够处理好大多数事例后，流程方可投入使用；并 将不能处理的事例作为特例单独处理。 2、公司高管 公司高管审视流程中的职责划分、权限分配是否合理，审视流程的预期输出 是否能达到公司目标要求。
表现
乙
解决思路
同一流程环节，只能由一个主 体负责。 一个流程的各个环节，必须有 效衔接。 流程梳理时，要优化掉重复、 无效的环节。
职能空档
甲 甲
乙
职能重叠
甲 乙
乙
乙 甲 甲
职能错位
流程环节由哪个部门负责更顺 畅、更有效。
职能虚位
乙
解决流程或权限设计问题导致 的职责遗漏或者职责虚位，如 甲部门名存实亡，对乙部门失 去控制
OK
Step 5
Step 6
流程初稿的沟通确认、修订
流程审批、培训、导入
第 4 页
Step 1：现有流程评估
一、智慧引航项目组
项目组人员通过访谈和资料分析，已掌握现有流程中存在的一些问题，在 流程梳理工作过程中将做针对性指导。
二、流程相关人员需要思考的问题 1、现有流程清单是否完整？ 2、流程描述体系（流程说明、流程图等）是否完善？ 3、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，需要在哪些方面做出改进？ 4、现有流程不足之处的根源是什么？是战略目标、组织架构、还是流程本 身的问题？
流程的定义
流程(process) 是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。 简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 流程的关键构成要素
输入
（资料、物料、顾 客需求、资源、说 明、标准、计划、 信息、资金等）
5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？ 第 5 页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状： 通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程， 但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路： 1、通过公司价值链分析，梳理出为实现 公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。
流程环节梳理工作方法
工作方式：
1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的 各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题：
控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？
3、流程梳理人
整合修订意见，完成流程说明和流程图的定稿。 第 13 页
Step 6：流程审批，培训、导入
工作要求：
1、氛围保障 公司正式审批、下发《流程管理手册》，并自上向下倡导“按规章、按流程 办事”的风气。 2、培训保障 通过流程培训，确保流程执行人员和相关人员全部知悉流程的操作程序和要 求。 3、制度保障 针对特定流程制定配套制度，为流程的运行提供依据和保障。 4、绩效管理保障
第 8 页
Step 3：流程环节梳理
工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明
工作要求： 1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。 2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰；
3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确；
4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。 第 9 页
第 3 页
Байду номын сангаас
流程梳理的步骤
步骤 工作内容 工作方法、工具 访谈法 资料分析法 公司价值链分析 头脑风暴会 专家访谈 流程说明模板 流程图模板 意见征询 问题反馈 制度保障 执行监督、考核 进度
Step 1
Step 2 Step 3 Step 4
分析公司现有流程存在的问题
拉列《关键业务和管理流程清单》 梳理流程环节和关键控制点，编写流程说 明 按照流程说明，绘制流程图
流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？
特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
第 10 页
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求： 1、规范使用流程标准符号（详见下页）； 2、箭头的使用规则： 入——上、左； 出——下、右； 3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图 中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与 单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
价值链环节→业务模块→具体流程
呈现出 的流程 实际操作 中的流程 应该有 的流程
2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司 管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管
理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。
第 6 页
公司价值链
第 7 页
头脑风暴会
会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员 参会人员：各部门管理人员、业务骨干 记录人员：1-2名 会议主题：
流程活动
输出
（有价值的产品或 服务）
活动1
活动2
活动……
提供者
执行者（一个或多个）
客户（内部或外部） 第 1 页
流程梳理与优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。
增值性活动 辅助增值性活动 非增值性活动
•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱 的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、 调拨库存等。 •指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。 •指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
在建立绩效管理体系时，注重从流程的关键控制点提取KPI，以绩效管理引
导和监督流程执行的规范性。 第 14 页
为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些
业务和管理流程）？ 会议要求： 1、想法表达越多越好； 2、会议过程中不允许有任何批评意见； 3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题； 4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。 信息整理： 将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部门， 形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化 建议提交给公司。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 组织机构
相互促进
部门间业务流程
部门职责 岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具
第 2 页
通过流程梳理，解决职能划分问题
问题
职能交叉 甲
上角。
接收单据 产生单据 第 11 页
流程标准符号说明
问题
开始
表现
解决思路
已有流程
结束
单据
流程环节
多张单据
审批/判定
流程链接
第 12 页
Step 5：流程初稿的审视、修订
工作成果：《流程管理手册》
工作要求： 1、流程执行者 流程执行者通过模拟在现实中的运行对新流程进行检验，以确定它的效果、 效率和稳定性指标。确定流程能够处理好大多数事例后，流程方可投入使用；并 将不能处理的事例作为特例单独处理。 2、公司高管 公司高管审视流程中的职责划分、权限分配是否合理，审视流程的预期输出 是否能达到公司目标要求。
表现
乙
解决思路
同一流程环节，只能由一个主 体负责。 一个流程的各个环节，必须有 效衔接。 流程梳理时，要优化掉重复、 无效的环节。
职能空档
甲 甲
乙
职能重叠
甲 乙
乙
乙 甲 甲
职能错位
流程环节由哪个部门负责更顺 畅、更有效。
职能虚位
乙
解决流程或权限设计问题导致 的职责遗漏或者职责虚位，如 甲部门名存实亡，对乙部门失 去控制
OK
Step 5
Step 6
流程初稿的沟通确认、修订
流程审批、培训、导入
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Step 1：现有流程评估
一、智慧引航项目组
项目组人员通过访谈和资料分析，已掌握现有流程中存在的一些问题，在 流程梳理工作过程中将做针对性指导。
二、流程相关人员需要思考的问题 1、现有流程清单是否完整？ 2、流程描述体系（流程说明、流程图等）是否完善？ 3、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，需要在哪些方面做出改进？ 4、现有流程不足之处的根源是什么？是战略目标、组织架构、还是流程本 身的问题？