7企业战略管理第七章：竞合战略

6 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
• 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动 • 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施） • 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争 • 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享 • 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设
将成为仅次于美国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非
常重要，因为在全球咖啡市场上，它的份额还不到1%，因此，增长潜力 还是相当大的。
31
星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人
群和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法 来使自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星 巴克的CEO霍华德· 舒尔茨的话来说就是：“每一个西方品牌都是怀着淘 金的心理未到中国。”然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化 战略的公司才有成功的希望。 星巴克在中国大陆拥有4OO多家连锁店，并计划到2015年将连锁店增
知到1500家。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战
略和跨国公司层战略。选择和实施这些战略需要具备一定的能力（也就 是核心竞争力）基础，如强有力的品牌、高质量的顾客服务、便捷的地
理位置以及创新的产品。星巴克正是凭借这些能力来实施国际化战略的。
它采取的国际差异化战略为顾客带来了独特的产品和体验，这也是顾客
阖纵连横
纵横裨益
14 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
一、 购并与重组
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相 信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业 的核心能力。
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的 基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可 以创造更强的竞争优势。 重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进 行调整的战略
9
北京交通大学发展战略研究所
——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型 潜在进入者
供方
同行企业间的 竞争
买方
替代品厂商
10 北京交通大学经管学院
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商
企业
互补品厂商 潜在进入者
中间买方：企业外部配送体系
买方
最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客
23
必要条件
——寻找共同利益 ——对抗共同的敌人 ——风险成本（惩罚）和收益的权衡
具体条件
参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进 入竞争者多，则共谋不可能成功。
24
合作战略的风险
尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合同不充分
错误表现能力
典型战略联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等 • 可能性 ——资源互补；风险共担；市场同创 • 必要性 ——多技能，难以独立开发，需合作 • 充分性 ——关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致
22



Fra Baidu bibliotek
目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联 盟正是具备网络组织的特点。 1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级 和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。 2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此 合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特 点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。 3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附 加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长， 解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解 散。 4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟 的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成 一些企业很难完成的任务。
15 北京交通大学经管学院
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少产业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
16
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
社会整体福利受到损害
4
北京交通大学发展战略研究所
“天之道，利而不害；圣人之道，
为而不争” （道德经，81章）
5 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。 资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应 产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。 灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。 条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果
具体目标
• • • 现实竞合模式 竞争合作思维 典型竞合策略
2
北京交通大学发展战略研究所

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获
得企业竞争优势或战略价值的战略。
3 北京交通大学经管学院
7.2为什么选择竞合战略？
对抗竞争
引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）
消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
——研究平台的哈佛大学的马可•伊恩斯蒂教授
26 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
“平台”指“双边（多边）平台”，即通过促进双边（多边）用户群 体间的互动来创造价值。 互联网正在改变企业的生产方式和创新模式，平台正在成为一种普遍 的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争 优势的重要途径。平台为合作参与者和客户提供一个合作和交易的软硬 件相结合的环境。这个平台上的众多参与者，每个人都有明确的分工， 都可以做出自己的贡献；每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社 会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规 模，使参与各方受益，从而实现平台价值、客户价值和服务最大化。
27 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
（1）抛弃产业链流向是单向垂直的看法。
（2）从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。 （3）挖掘消费市场中潜在的网络效应。
28 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
1.实体平台战略 2.网络平台战略 3.制造企业的服务平台战略
29 北京交通大学经管学院
流动顾客
11
(一)树立共赢(竞合)理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并 由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术 水平和竞争力。 (二)选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很 可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主 体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对 手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间 相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较 全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系 竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
1.7万家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽 然星巴克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成
为该公可的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参
与，因此，它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度， 它相信这些市场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国
(五)提高竞争优势 企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业 自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方 面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得 竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的 竞争优势。
北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
北京交通大学发展战略研究所
(四)进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼 长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时 也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱 合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞 争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业 者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。
7 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
没有永远的敌人，只有永远的利益； 害人之心不可有，防人之心不可无。
8 北京交通大学经管学院
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任） 竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策） 竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力 竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会） 竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）
合作战略 的风险
合作伙伴没能够提供互补的资源
合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押
误解伙伴的战略意图
北京交通大学发展战略研究所
“未来的竞争不再是个体公司之间的竞争，而是商业生态系统之间的对 抗。运用关联组织的能量组成一个新的竞争系统，从而去突破成长的上
限，对于这种能量的聚集方式，称之为‘竞争平台’
客需求的新方法……”为了确保品牌形象的统一而不断巩固 对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产
品，这种做法也可以看做跨国战略。
33 北京交通大学经管学院
北京交通大学发展战略研究所
一、什么是国际化战略
国际化战略（international strategy） 是指公司在本国市场以外的地区销售产品或 服务的战略。
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
规模过大
规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。
19
二、重组的效果
活动 短期效果
减少劳动 成本 减少 负债成本 缩小范围
32
北京交通大学发展战略研究所
为什么愿意为星巴克支付高价的原因。 在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店 进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时 又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的 效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行
竞争，就必须“在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾
强调 战略控制
长期效果
失去 人力资本
削减规模
降低绩效
提高绩效
杠杆收购 负债 成本高
20
风险高
概念理解：
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简· 霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰· 奈 格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指 的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等 经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使 用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水 平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
多元化
当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。
17
购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
18
购并存在的问题
北京交通大学发展战略研究所
五、国际化战略
30 北京交通大学经管学院
开篇案例：星巴克未来成功的关键
“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区。”带着这样的 使命，星巴克于l971年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名 的品牌之一。星巴克一直秉承“提供世界上最高品质的咖啡，不断成长，
准备并提供最优秀的人才”的原则，在全世界50多个国家共开设了超过
北京交通大学发展战略研究所
1 北京交通大学经管学院
总体要求
企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、 战略性外包）等 竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要 内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和 必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合 策略。