薪酬制度设计方案汇报

直接生产岗位 辅助生产岗位
备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。
（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定
•宏观层面：工资总额确定机制
往年工资 水平标准
①
当年工资 水平标准
•当年合适的工资水 平标准*在岗人员 编制=当年度的工 资标准总额（即工 资总额设定基数）
•确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估
•评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理
图示：薪酬设计基本流程
根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了3个职系，11个岗级，分类 设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。
分类设计
统一体系 总额可控
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。
岗位工资等级结构薪点制：
岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 等级级差的 确定
•对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部 分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形 成20个薪酬等级。
•尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。 •下一级与上一级之间适度重叠（30%—40%），在下一级的5—9档，高于上一级1—3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总 额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；
激 励 力 度 对 比 测 算
绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%--120%，意味着实 际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。
年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%——120%范围
时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。
（三）岗位工资制设计——工资等级结构设计
薪酬模式
管理系列
从事管理服务工作，承担重要的管理责任。
从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。
岗位工资制 技术系列
从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理）
生产系列
直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任
工资标准与市场(中位值)比较一览表
数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、500——1000人企业规模 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1%
各岗位工 资标准
⑤
（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页）
市场工资水平和公司工资水平比较图
25000
市场高位值
20000
设计值
15000
金额
现状回归值
市场中位值
10000
通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定；
3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）
1 2 确定薪酬总额
通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。
职系划分和薪酬 模式选择
1、岗位总体上划为 五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2、不同职系对应的 薪酬模式为：管理、 技术职系采用岗位 工资制；销售人员 采用销售提成制或 岗位工资制；直接 生产人员采用计时 计件工资制或岗位 工资制；辅助生产 岗位、勤务岗位采 用岗位工资制、包 干工资、计量工资、 协议承包制等多种 形式。
市场低位值
5000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级
【数据来源：中华英才网，制造业，500－1000人企业规模， 取成都市场价】
（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明
浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ；
4 薪酬结构及挂钩 机制设计
针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。
5 薪酬方案测算
在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性”
薪酬制度设计方案汇报
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
薪酬结构
公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式
薪酬制度
公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭” 的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也 不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮 大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的 薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。
•基准日在岗人员编制
②
③
实发工资 总额
•在这个层面，综合考虑： •社平工资增长情况 •当地经济增长情况 •行业市场薪酬水平变化情况 •公司的经济承受能力 •公司及各单位的效益增长率情况 •劳动生产率增长情况等 •回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。
当年度的 工资标准 总额
④
⑥
各岗位实 发工资
薪档划分
重叠度设计
薪点值
（三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页）
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
（三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页）
通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；
激励充分
导向明确
与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？
如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？
（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择
职位系列 划分依据
从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任
职位
董事长、总经理、副总经理 董事长助理、部门正副职（ 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位
基本原则
总体思路
统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。
2、设计的基本原则 1 2 效益目标导向 3 岗位价值导向 4 市场价格导向
根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。
同等业绩条件下 总体收入水平不降低
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然 带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态 的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和 调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内 的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确 定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。
5
岗位绩效导向
严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平 挂钩、与个人实际业绩挂钩。
3、薪酬方案设计的基本步骤
职系划分和薪酬 模式选择
•岗位职系划分 •薪酬模式的选择
1
2 确定薪酬总额 基数
3
4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计
6 薪酬管理设计
薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
新设计的薪酬结构主要特点
3 确定薪酬标准
1、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。