皮下组织硬结诊断详述

皮下组织硬结诊断详述
皮下组织硬结诊断详述

皮下组织硬结诊断详述

*导读:皮下组织硬结症状的临床表现和初步诊断?如何缓解和预防?

由于血液不能更新,此处出现皮肤营养障碍,表现为皮肤萎缩、脱屑、瘙痒、色素沉着、皮肤和皮下组织硬结,还可能导致发炎、溃疡、出血等后果

皮下组织硬结的鉴别诊断:

1、皮下脂肪粒:脂肪粒是一种长在皮肤上的白色小疙瘩,约针头般大小,看起来像是一小个白芝麻,一般在脸上,特别是女性的眼周。脂肪粒的起因是皮肤上有微小伤口,而在皮肤自行修复的过程中,生成了一个白色小囊肿。也有可能是由于皮脂被角质所覆盖,不能正常排至表皮,从而堆积与皮肤内形成的白色颗粒。

2、皮下指头至鸽蛋大的肿块结节:裂头蚴病临床表现皮损为位于躯干或下肢皮下的指头至鸽蛋大的炎性肿块结节,数目为1~2个,患部多有水肿及瘙痒感。

3、皮下沉积所出现的粟粒样结节:草酸盐晶体关节病草酸盐晶体在关节内的沉积可导致多种关节的急慢性病变,其中最常累及的是膝关节和手关节,而其他关节,如腕、踝、足关节和腱鞘、关节囊的病变也屡有报道。因肾衰而采用血液透析或腹膜透析来治疗的患者还可发生椎间盘的草酸盐沉积,后者往往导致椎间盘

的破坏和退行性变。草酸盐晶体在其他组织内的沉积还可导致出现以下后果:由于供血不足所导致的局部坏死、心肌病变或心脏传导阻滞,皮下沉积所出现的粟粒样结节,周围神经病变以及再生障碍性贫血。

4、皮下结节:皮下结节(subcutaneous nodules) 为一种较硬,圆形或椭圆形的,无痛性小结。直径为0.2一10厘米大小。常位于受摩擦较多部分,如肘部伸侧、跟腱、头皮、坐骨结节或关节周围。少见部位有耳和鼻梁。皮下结节很少引起症状,偶尔可破裂或并发感染。典型的皮下结节生长缓慢,可持续存在或在病性缓解时消失。皮下结节的出现与高滴度血清类风湿因子、严重的关节破坏及类风湿活动性病变密切相关。

本病的预防主要有以下几个方面:

1、多发生于持久从事站立工作或体力劳动的人;

2、凡有单纯性静脉曲张家族史者,大都在青春期以后不久发病,因而在儿童和少年时期,应进行适当的体育锻炼,在增强全身体质的条件下,加强静脉管壁;

3、保护浅静脉的措施有

(1)长期从事站立工作或强体力劳动者,宜穿用弹力袜套保护,使浅静脉能处于萎陷状态;

(2)长期从事站立工作者,应经常走动,多做踝关节的伸屈活动,以减轻浅静脉内的压力;

(3)改善劳动条件,减轻劳动强度。

4、术后需注意:

(1)劳动或活动时穿弹力袜或使用弹力绷带包扎,防止外伤。

(2)劳动或活动1小时后应将患肢抬高片刻,以促进静脉回流,减轻曲张静脉内压力,防止破裂出血。

(3)术后需卧床7-10天,患肢抬高略超过心脏水平。

(4)切口渗血严重者加盖敷料、局部加压包扎。

(5)术后24小时制动,用弹力绷带加压包扎,次日逐渐放松,同时进行足、趾活动。

(6)保持伤口敷料清洁、干燥。

(7)按医嘱使用抗生素、止血药,并观察其效果。

*结语:以上就是对于皮下组织硬结的诊断,皮下组织硬结怎么处理的相关内容介绍,更多有关皮下组织硬结方面的知识,请继续关注或者站内搜索了解更多。

战略诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目 战略诊断报告书 2003年5月23日

目录 1.公司简介及其现行发展战略 (1) 2.外部环境分析 (2) 2.1主营业务行业特点:政策性、周期性、市场的地域差别 (2) 2.2路桥施工市场在今后五年内仍将持续稳定增长,五年之后增速减缓 (2) 2.3路桥施工行业呈现自由竞争态势,价格(成本)是最重要的关键成功因素5 2.4道桥养护-凸现新的市场机会 (6) 3.内部环境分析 (6) 3.1公司的优劣势分析 (6) 3.2公司面临的主要威胁 (7) 3.3公司面临的主要机会 (8) 4.公司现行战略的运行情况及诊断 (9) 4.1总收入迅猛增加,利润却呈下滑之势 (9) 4.2主营业务是公司业务利润的绝对主要来源,但核心竞争力有待强化 (11) 4.3省外市场逐渐成为业务重点,但省内工程依然是公司的半壁江山 (12) 4.4公司近年来在行业中的相对竞争力逐渐加强 (13) 4.5公司收入高度依赖主营业务,培育新的经济增长点任重道远 (14) 4.6目前公司主要业务组合形势 (16) 5.公司目前面临的主要战略问题综述 (18) 6.我们对发展战略的建议 (19)

山东省路桥集团有限公司 发展战略诊断报告 1.公司简介及其现行发展战略 山东省路桥集团有限公司是一家国有独资的路桥施工大型企业,其前身是山东省交通工程总公司。公司具有国家建设部核定的公路建设总承包特级资质及路面、路基专业承包一级资质。公司成立五十多年来,先后修建了国内外各级公路40余条,总里程达2500多公里,承建大中型桥梁150余座,所有工程都被评为优良工程,创下我国公路与桥梁建设史上的诸多“第一”和“之最”。2002年底,公司总资产14.5亿元,净资产3.5亿元。 为了进一步增强公司的市场竞争能力和抗御风险的能力,公司确立了“一业为主,多业发展”的“十五”发展战略,即以路桥施工为核心主业,在做强做大主业的同时,大力开发培育新的经济增长点。在核心主业发展上,公司采取“巩固东部、扩大西部、拓展国外”的经营策略,加快进入机场、隧道、房建等施工领域;在培育新的经济增长点方面,公司确立的重点是高科技、高附加值项目和旅游市场的开发以及资本运营。公司“十五”期间的主要战略目标见表一 资料来源:公司的“十五”规划

胸部损伤患者的护理措施

胸部损伤患者的护理措施 1生活护理 (1)体位:生命体征平稳者,取半卧位,以改善患者的呼吸和循环,也利于保持引流通畅;有支气管胸膜瘘者取患侧卧位,以免脓 液流向健侧或发生窒息;若昏迷或血压波动者,取平卧位。(2)饮食:非手术者,饮食没有特殊要求,加强营养支持,给予高热量、高蛋白、高维生素饮食;手术者,术前术后常规禁食禁 饮。 2.密切观察病情变化 (1)密切观察生命体征,每30分钟测量一次生命体征。 (2)观察神志变化、胸式呼吸和腹式呼吸,有无烦躁、口渴、面色苍白、血压下降、发绀等情况,若有异常,及时报告医生并协助处理。 (3)密切观察有无合并开放性气胸、张力性气胸;有无出血,尤其注意有无进行性血胸,发现异常及时报告医生处理。 (4)观察气管移位或皮下气肿有无改善;有无寒战、高热、头痛、头晕等全身感染中毒症状。 (5)观察胸腔引流液量、颜色和形状。 3.配合治疗的护理 (1)维持有效气体交换 1)现场急救:以抢救患者生命为主。对于出现反常呼吸的患者,可用厚棉垫加压包扎以减轻或制止胸壁反常呼吸运动。

2)维持呼吸功能 A对开放性气胸者,立即用敷料(最好是凡士林纱布)封闭胸壁伤口,使之成为闭合性气胸,阻止气体继续进入胸腔。 B闭合性或张力性气胸积气量多者,应立即行胸膜腔穿刺抽气或胸腔闭式引流。 C供氧:及时给予气促、呼吸困难和发绀患者吸氧。 D体位:病情稳定者取半卧位,以使膈肌下降,有利呼吸。 E.人工呼吸机辅助呼吸:密切观察呼吸机工作状态和各项参数,根据病情及时调整参数。 (2)预防感染 1)协助患者咳嗽咳痰:帮助患者咳嗽咳痰:帮助患者翻身、坐起、拍背、咳嗽,指导其做深呼吸运动,以促进肺扩张,减少肺不张或肺部感染等并发症。 2)对气管插管或切开的患者,加强呼吸道护理,必要时吸痰和超声雾化吸入。 3)气管插管超过72小时者,应免气管粘膜受压、缺血、坏死。 4)适当使用抗菌药物和破伤风抗毒素。 (3)减轻疼痛与不适 1)保持病房安静,以保证患者的休息时间。协助患者采取舒适体位。半卧位时可在胸腔引流管下方垫一毛巾卷,防止引流管受压及牵拉而引起不适。 2)为减轻患者对疼痛的敏感性,指导患者适当地应用放松技巧,

腔镜手术出现严重皮下气肿怎么办

目前腔镜手术已经普及,由于其较小的创伤以及术后快速康复,越来越多的外科术术开始改用腔镜进行,腹腔镜气腹手术皮下气肿的发生率为%,大面积皮下气肿并伴有PETCO2异常升高者也不罕见。因此腔镜手术所导致的皮下气肿应该引起麻醉医生的重视! 本文:转自医学界 作者:吉大一院董乃夫 来源:医学界麻醉频道 1.出现皮下气肿的常见原因以及危害 腹腔镜手术中,病人出现单纯皮下气肿,常见的原因有:穿刺中,套管针曾进入皮下组织,CO2直接漏人;穿刺层次不当,气腹针进入皮下组织;套管针的位置不当或部分拔出或周围漏气;筋膜切开过长或腹内压过高,过高的腹内压会加剧CO2逸出腹腔,导致皮下气肿的发生;操作时问长,气腹CO2用量大,CO2长时间渗漏;高龄或瘦质型患者,皮下组织疏松,CO2更易弥散,体重和皮下脂肪的厚度与皮下气肿的发生密切相关,主要是由于极消瘦病人皮下脂肪组织匮乏,脂肪组织对气体的阻挡作用弱,气体易于沿皮下迅速扩散从而形成皮下气肿! 另外在手术过程中如发生套管针滑出情况,在重复穿刺的过程中,套管易潜行分离腹膜下腹壁肌层"皮下组织间隙形成了人工腔隙,气体经松驰的腹膜口,沿人工腔隙走行。长时间的手术,频繁的更换手术器械也是皮下气肿发生的常见原因,通常皮下气肿对患者不会造成严重影响,可自行康复,但严重的皮下气肿可以引起血液中的碳酸浓度升高。高碳酸血症可使血浆中儿茶酚胺含量上升2、3倍,引起交感神经兴奋,导致MAP上升,HR加快。 甚至有文献报道腹腔镜行子宫切除术后左侧气胸及广泛皮下气肿,该例中认为腹腔镜行子宫切除,纵隔压力过高使纵隔胸膜破裂,术后发生气胸。 2.发生皮下气肿怎么处理 ①提醒术者:一旦发现大面积皮下气肿并PETCO2:极度升高,宜尽快结束手术或放弃腹腔镜气腹改行开腹手术。 ②调整呼吸参数:加大潮气量,增快呼吸频率(15—20次/nfin),适当作过度通气(10~15 mL/kg) ③更换钠石灰缓慢降低CO2:及时行血气分析,注意使PETCO2水平缓慢下降,以免导致“CO2排出综合征”。 ④监测气道压:皮下气肿可使气道压升高,气道压力过高,可使呼吸气道压伤。 ⑤支持与对症治疗:行降低血压、心率治疗(尼卡地平0.5mg静推,艾络10-20 mg静脉滴注)。若高碳酸血症时问持续较长,酸碱平衡严重失调者,应根据情况采用碳酸氢钠(5%碳酸氢钠lOOmL静滴),适当利尿。纠正酸碱平衡紊乱。若并发心率失常,则应行相应治疗。 ⑥谨慎拔管,可联系ICU获得帮助:皮下气肿吸收缓慢,需要时间,所以烦躁的病人能镇静的尽量等镇静后呼吸机支持数小时后,看情况再拔管。情况严重者,可在ICU镇静带管,

组织诊断报告范本

引言 2XXX年XX月XX日,XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组,专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作,联合课题组提出了本项组织诊断报告,供公司领导与XX全体员工参考,并希望获得来自各方面的意见反馈,以便更好地把握XX的问题和优势,从而为战略调整的实施奠定基础。 (一)、课题研究的背景和缘由 XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注,公司新任领导受命于危难之际,决心通过机制调整实现XX公司的变革,对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。 (二)、本项报告的主要任务 理清XX当前生存与发展的挑战与问题,解析XX公司的管理运行机制,揭示XX公司可持续发展的关键点,分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 (三)、本项报告的基本逻辑结构: (四)、课题研究的意义

透析XX公司的现状,提出XX公司生存与可持续发展的基本命题,引入XX变革与发展的理念,为XX管理层的决策提供参考意见;对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训;激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论,力求增进公司内部的共识程度。 (五)、数据来源: 1. 问卷调查: 对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果(详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告); 2. 深度汇谈: 对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈; 3. 实地调研: 对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈; 4. 文献研究: 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析; 5.职能定位: 对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 (六)、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果,而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与,得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

企业战略管理的分析诊断(一)

企业战略管理的分析诊断(一) 一、行业成功的关键因素分析 企业战略分析主要划分为两大基本阶段: 第一阶段,确定企业所处行业的成功的关键因素。 第二阶段,在对企业所处行业背景的调查研究基础上,进行企业产品——市场的战略分析。 ㈠、企业所属行业的确定 这是企业战略分析咨询的前提和分析诊断工作的第一阶段。目的是通过分析诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内,深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段,战略分析咨询人员必须能够回答下列问题: 1、企业所处的行业是什么? 2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 3、企业所处行业的历史,当前的主要倾向,影响其发展的主要障碍和限制是什么? 4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么? 5、企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 6、一般情况下,企业所处行业的结构如何,其特有的发展逻辑是什么,也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么? 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此,了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中;正确地划分企业的经营活动范围;在上述基础上,使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略分析研究时,准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说,任何错误的分类都可能使战略分析诊断走上歧途。比如,为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的,必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例,只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业,才能决定究竟是对化肥工业进行研究,还是对包装工业进行研究。 企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑,上述例子中的企业活动应属化肥工业,所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况,而不必卷入纷杂的包装工业。 ㈡、产品及工艺的调查与研究 1、对企业所处行业的产品的具体了解 咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时,必须首先了解有关行业产品的构成,拥有的企业,特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况,有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查,制定某一种产品明细表,简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别,然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程,对产品变化进行简要的历史分析也有必要。 2、对企业所处行业生产工艺的了解 一个企业有时几种生产程序并存,咨询人员应该分别画出各生产程序示意图,并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺

腔镜手术出现严重皮下气肿怎么办

【专业论文】腔镜手术出现严重皮下气肿怎么办? 目前腔镜手术已经普及,由于其较小的创伤以及术后快速康复,越来越多的外科术术开始改用腔镜进行,腹腔镜气腹手术皮下气肿的发生率为2.7%,大面积皮下气肿并伴有PETCO2异常升高者也不罕见。因此腔镜手术所导致的皮下气肿应该引起麻醉医生的重视! 本文:转自医学界 作者:吉大一院董乃夫 来源:医学界麻醉频道 1.出现皮下气肿的常见原因以及危害 腹腔镜手术中,病人出现单纯皮下气肿,常见的原因有:穿刺中,套管针曾进入皮下组织,CO2直接漏人;穿刺层次不当,气腹针进入皮下组织;套管针的位置不当或部分拔出或周围漏气;筋膜切开过长或腹内压过高,过高的腹内压会加剧CO2逸出腹腔,导致皮下气肿的发生;操作时问长,气腹CO2用量大,CO2长时间渗漏;高龄或瘦质型患者,皮下组织疏松,CO2更易弥散,体重和皮下脂肪的厚度与皮下气肿的发生密切相关,主要是由于极消瘦病人皮下脂肪组织匮乏,脂肪组织对气体的阻挡作用弱,气体易于沿皮下迅速扩散从而形成皮下气肿! 另外在手术过程中如发生套管针滑出情况,在重复穿刺的过程中,套管易潜行分离腹膜下腹壁肌层"皮下组织间隙形成了人工腔隙,气体经松驰的腹膜口,沿人工腔隙走行。长时间的手术,频繁的更换手术器械也是皮下气肿发生的常见原因,通常皮下气肿对患者不会造成严重影响,可自行康复,但严重的皮下气肿可以引起血液中的碳酸浓度升高。高碳酸血症可使血浆中儿茶酚胺含量上升2、3倍,引起交感神经兴奋,导致MAP上升,HR加快。 甚至有文献报道腹腔镜行子宫切除术后左侧气胸及广泛皮下气肿,该例中认为腹腔镜行子宫切除,纵隔压力过高使纵隔胸膜破裂,术后发生气胸。 2.发生皮下气肿怎么处理 ①提醒术者:一旦发现大面积皮下气肿并PETCO2:极度升高,宜尽快结束手术或放弃腹腔镜气腹改行开腹手术。 ②调整呼吸参数:加大潮气量,增快呼吸频率(15—20次/nfin),适当作过度通气(10~15 mL /kg) ③更换钠石灰缓慢降低CO2:及时行血气分析,注意使PETCO2水平缓慢下降,以免导致“CO2排出综合征”。 ④监测气道压:皮下气肿可使气道压升高,气道压力过高,可使呼吸气道压伤。 ⑤支持与对症治疗:行降低血压、心率治疗(尼卡地平0.5mg静推,艾络10-20 mg静脉滴注)。若高碳酸血症时问持续较长,酸碱平衡严重失调者,应根据情况采用碳酸氢钠(5%碳酸氢钠lOOmL静滴),适当利尿。纠正酸碱平衡紊乱。若并发心率失常,则应行相应治疗。 ⑥谨慎拔管,可联系ICU获得帮助:皮下气肿吸收缓慢,需要时间,所以烦躁的病人能镇

企业质量管理体系诊断报告

企业内部管理体系诊断报告(经典) 公司内部管理体系存在着一些问题与不足,这些缺点现在虽然还不足以致命,但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然,这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在,并力求探讨和提供解决问题的序列与方法,因此,无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的。 一、企业内外部环境分析: 自我国加入WTO之后,国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈,尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展,无疑比以往更加维步艰难,真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷:曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾(如东北的飞龙、中南的红桃K),都因经营不善,不得不停业整顿。众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来,企业管理不成熟,大多数企业都是摸着石头过河,凭以前成功的经验做事,而且所有权和管理权不分,如此形成的只能是不规范的管理,甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期,国内企业多数已走过幼年期(营销创业期),迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设,也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论:任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地,必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理,练好内功,提倡制度化管理,规范各部门的工作流程,建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理,内部加强控制,外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间,才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态: 1、现代管理意识尚需提高,管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱,未将其形成战略性明确的工作内容与环节。 4、内部管理的系统化、规范化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺,企业内部行政管理与控制职能未能有效执行;公司的行政管理人员相对公 司规模是足够的,但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事,公司提出的大行政概念有名无实,这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。 6、公司管理随意性较大,领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全,,部门职责模糊(如:品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发 生冲突等),与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带,大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制, 公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善,没有规范的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系,薪酬体系不合理、不科学,员工的薪酬和绩效评价仅凭老 板的主观意识办事。 14、生产计划管理不完善,没有生产计划排程,没有生产现场看板管理,没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单,不以身作则现象极为严重,对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来 统帅全局,在公司已经发展壮大的今天,已经不再适用,庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制,导致了歪风邪气的抬头,我们觉得这和企业文化建设的滞后也 有一定关系,这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段,很少考虑营销工程本身的系统性和技巧

组织管理诊断报告

组织管理诊断报告 一、病症及案例 表现为: 地衣,“大企业,小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大,管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企业经营过程中,没有长远发展规划,没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序,还要及时改变企业的运行构造,以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三,企业管理虚弱,组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现,其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构,许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来,继续在企业管理中发挥重要作用,这必然导致决策缺乏民主化、科学化,其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制,决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率,但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时,这种机制无法干预个人的错误决策,这时企业的运行就相当危险。如巨人集团,史玉柱个人股份占90%以上,董事会其他老总没有股份,因此决策时他们很少坚持自己的意见,也无法干预决策。另一类企业如太阳神,其决策机制却过于分散,缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部,公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用,但不容否认的是,这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四,管理规章不实不细,不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求,但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则,可操作性不强,实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明,造成有法不依、违法不究的后果。第五,财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心,财务管理一乱,其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差,没有认真履行职责。另外,财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考,使整个企业的发展处于盲目状况。第五,忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。1993—1994年,国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序,但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外,后来在保健品市场滑坡时,出现资金混乱的局面。第六,理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的,并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业,其企业理念就鲜明而实在,如TCL的企业理念是:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”,从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比,我们很多的民营企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领,又无具体措施,大到企业的宗旨、原则,小到具体战术、策略,一切都随心所欲,找不到明确的方向。所以,企业在遇到问题时缺乏抵抗力,甚至不堪一击。当然,经营理念绝非万应仙丹,但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来,形成一个整体,它是企业的灵魂。第七,民营企业从形式

制造工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要

一.公司现状: (一)公司概况:XX电子有限公司是一家以开发、生产、销售XX产品于一体并有部份OEM产品的民营企业。目前企业总人数180人左右,销售公司经验8年以上,工厂历史2年左右。工厂原材料采购从大陆采购,采购周期五天左右。采购验收标准主要是企业自已的标准。目前是国内客户为主,现正在开发国外客户。产品要求主要是依据国家电子行业标准。产品的检验是公司自已检验,无送外3C型试验报告,没通过行业相关质量体系认证。生产过程上焊锡为特殊过程。测量仪器主要有高温,振动,跌落,电路,高压测试仪等。工厂贴片部份均外包,其他产品由工厂加工完成。公司OEM产品未见顾客提供的产品图纸等。公司有产品设计过程,无异地工厂。 (二)公司最大优点: 1.高层目光远大,比较重视管理体系问题。 2.公司有自己一定的独立开发能力,硬件,软件基本达到生产要求 3.公司高层管理人员对管理有信心。 4、工厂的生产环境有一定的硬件基础。 二.各部门管理运作情况: 1.管理层: 1.1高层管理者有积极向上的思想和计划。组织架构及其管理人员职责没有很好落实。公司中低层管理人员素质偏低。方针目标没有在全公司实施,目标达成状况也未进行评价。公司现有规定不完善,数据分析也未有效实施。1.2高层希望的结果: 1.2.1通过规范管理使公司的整体运作进入良性循环。 1.2.2进一步提升公司的品质。 1.2.3使公司整体管理上一个台阶。 1.2.4不断进步,使公司员工和企业共同发展。 2.文件管理: 2.1文件的标识,登记和分发控制无进行。 2.2外来文件(如法律法规,客户标准)的收集职责不明确,未定期进行评审其适合性,有电子文档。 2.3作废文件未规定明确的处理方法。 2.4沟通以口头的多,没有规范的文件格式。 3.顾客管理 3.1无较全面的部门订单评审(或生产计划)。 3.2没进行顾客满意度调查。 3.3没明确规定顾客投诉与反馈的运作规定。 4.开发: 4.1技术方面只有图纸,无明确技术标准书。 4.2无明确的产品开发流程和运作。 4.3机型较杂。

1例自发性气胸合并大面积皮下气肿患者的临床护理

1例自发性气胸合并大面积皮下气肿患者的临床护理 发表时间:2016-01-20T15:35:27.287Z 来源:《中西医结合护理》2015年6月第6期供稿作者:王侠许冰[导读] 泗洪县中医院江苏泗洪皮下气肿本身对机体危害性并不大,但出现应积极处理[3]。一旦形成大面积皮下气肿,就有可能对患者造成危害。 王侠许冰 泗洪县中医院江苏泗洪 223900 【摘要】目的:总结自发性气胸合并皮下气肿的原因及护理措施。方法:对1例自发性气胸合并皮下气肿的患者进行护理并分析原因。结果:患者治愈出院。结论:自发性气胸并发皮下气肿给予及时的、正确的、精心的护理可以缩短住院时间,取得满意的效果。 【关键词】自发性气胸;皮下气肿;护理【中图分类号】【文献标识码】A【文章编号】2096-0867(2015)-06- 自发性气胸是指在无外伤与人为的因素下,因肺部疾病使肺组织及脏层胸膜突然自发破裂,或因靠近肺表面的肺大泡、细小气肿自发破裂,肺及支气管内气体进入胸膜腔所致的气胸[1]。气胸是内科急症,男性多于女性。胸部皮下组织有气体积存时谓之皮下气肿,以手按压皮下气肿的皮肤,可引起气体在皮下组织内移动,可出现捻发感或握雪感。用听诊器按压皮下气肿部位时,可听到类似捻动头发的声 音。胸部皮下气肿多由于肺、气管或胸膜受损后,气体自病变部位逸出,积存于皮下所致。严重者气体可由胸壁皮下向颈部,腹部或其他部位的皮下蔓延。由于大量空气窜入颈部皮下引起的颈部臌气,俗称气嗉或气脖子病,。2015年8月,我科收治1例自发性气胸患者。在治疗上我们采用胸腔穿刺抽气或胸腔闭式引流术。胸腔闭式引流常见的并发症之一是皮下气肿。在排气过程中出现大面积皮下气肿,经过积极治疗与精心护理,达到了满意的效果。 1临床资料 患者男,80岁,因“突发胸闷、气喘2小时”于2015年8月29日来我科就诊,来时气喘、胸闷、心慌伴右侧胸部疼痛不适,呈刺痛,深吸气时疼痛加重,伴汗出,偶有咳嗽、咯痰,咳白色黏痰。有“慢性支气管炎、慢性阻塞性肺气肿、慢性肺源性心脏病”病史十余年及两肺肺大泡史;有“自发性气胸”史;查体:T:36.3℃、P:100次/分、R:25次/分、BP:180/90mmHg,神志清,精神萎,体型瘦弱胸廓对称呈桶状胸,叩诊过清音,右侧呼吸运动减弱,右肺叩诊呈鼓音,右侧呼吸音消失。入院后检查:全胸片:右侧气胸,肺组织被压迫95%,心影呈水滴形;慢支,肺气肿。确诊右侧自发性气胸。 治疗:①吸氧;②胸腔闭式引流排气,引流通畅;③抗炎;④止咳、平喘;⑤营养支持等,予卧床休息。患者于2015年8月31日09:00复查全胸片示:肺复张良好,予拔胸腔引流管。予15:50时,自行下床解大便后,突感右侧胸部胀满,穿刺部位皮肤高突,两侧胸部、腋下、面部、颈部及腋下广泛性皮下气肿,扪及皮下有捻发感,两肺可闻及呼吸音,立即查床边全胸片:右侧气胸术后改变,支气管肺炎,右肺肺大泡,面、颈、胸、双上肢有透亮带,患者有胸闷、气喘、呼吸困难,嘱严格卧床休息,持续吸氧,再次予胸腔闭式引流术,密切观察病情变化,做好胸腔闭式引流护理及皮下气肿护理,10天后肺复张,皮下气肿消失。 2原因分析 多种原因造成引流通路不畅,气体进入皮下,造成皮下气肿。常见导管不畅原因有:①导管扭曲。②分泌物堵塞导管腔。③胸腔负压引起导管孔紧贴胸膜,造成阻塞或部分阻塞。④胸腔引流导管较细。⑤导管不完全滑脱。针对我科这例皮下气肿患者,由于其依从性差,自行下床大便,用力过大,使伤口裂口,空气再次进入胸膜腔,进入皮下,引起气胸伴大面积皮下气肿。 3护理 3.1常规护理 ①严密观察呼吸频率、深度及呼吸困难的表现和血氧饱和度的变化。②协助患者取半卧位,绝对卧床休息,有利于呼吸、咳嗽排痰及胸腔引流。避免用力、咳嗽、屏气等增加胸腔内压的活动。③予氧气吸入可加快胸腔内气体的吸收,减少肺活动度,促进胸膜裂口愈合。④保持大便通畅,防止便秘,避免因大便用力过大而导致气胸再发或加重。可鼓励患者适当多饮水,多吃青菜、香蕉等食物。必要时用开塞露、缓泻剂。⑤予心理护理,向患者及家属讲解疾病的有关知识,治疗采取的措施是有效的,解释此病可以治愈,除患者的紧张、恐惧心理。 3.2皮下气肿护理 患者于2015年8月31日09:00复查全胸片示:肺复张良好,予拔胸腔引流管。予15:50时,自行下床解大便后,突感右侧胸部胀满,胸闷、气喘、呼吸困难,穿刺部位皮肤高突,两侧胸部、腋下、面部、颈部及腋下广泛性皮下气肿,两肺可闻及呼吸音,立即查床边全胸片:右侧气胸,肺组织被压迫95%,支气管肺炎,右肺肺大泡,面、颈、胸、双上肢有透亮带,嘱患者严格卧床休息,持续吸氧,再次予胸腔闭式引流术,密切观察病情变化,做好胸腔闭式引流护理、挤压排气及皮下气肿护理,操作者在锁骨上窝凹作1.5cm长皮肤切口排气,挤压,消毒后,切口用无菌纱条填充引流,切口表面覆盖无菌纱块。每天用手掌及指作用于皮肤表面,从肢体远端向切口方向挤压排气,促进其排出,使气肿减少[2]。6天后,右侧胸部胀满,胸闷、气喘、呼吸困难明显好转,全胸片:右侧气胸,肺组织被压迫10%,皮下气肿好转,面、颈、胸、双上肢处有少量皮下气肿,停止纱条填充引流,予自行吸收,4天后右肺复张,皮下气肿消失。 3.3胸腔闭式引流护理 ①术前向患者说明目的及意义以取得合作。②保持胸腔闭式引流的通畅,严防导管脱落、扭曲、受压及阻塞等,并观察引流瓶上的水柱波动情况,若引流瓶上的水柱停止波动,并能排除引流管的阻塞、扭曲、脱落等故障所致,这是破裂孔闭合的表现,这时要防止或禁止患者用力咳嗽、用力大便、用力活动等,以免闭合的裂孔再次破裂。③观察引流瓶内的液体情况,准确记录引流液体的量、颜色,胸腔引流瓶应每日更换1~2次。更换时应严格无菌操作,引流瓶内放无菌生理盐水,水量以玻璃管入水2~4cm为宜,引流瓶连接要正确、紧密,引流瓶液面要低于胸腔出口平面60cm。④鼓励患者每2h进行1次深呼吸和咳嗽练习(咳嗽尽量避免用力),或吹气球,促进肺尽早复张。⑤胸痛剧烈时,遵医嘱给予止痛药,指导患者分散注意力,如听音乐、看书和报等。⑥密切观察切口有无炎症表现,为了防止切口、胸腔感染,切口应每日换药1次。⑦拔管前试行夹管24h,如无呼吸困难且胸片提示肺复张良好则拔管。拔管后要用4层无菌纱布加压包扎。并注意观察有无气胸再发的表现。⑧需要搬动患者时,引流瓶一定要低于患者胸腔,防止引流瓶内气体或液体逆流进胸腔。当仍有气体排出需搬动患者时,注意千万不可将引流管夹死,应始终保持其通畅。

企业战略管理诊断

战略管理诊断 一、战略管理咨询的流程 图1 管理咨询流程图 (一)管理咨询的各个阶段如下: (二)战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示:

二、收集资料 要进行战略管理的调研,首先要制定调研提纲,向企业索取相关的资料。 索取的资料的种类和容: 1、企业背景资料:企业经营、生产、财务资料等等 2、企业发展目标、战略及长短期规划 3、组织管理资料: 1)组织机构图 2)职务说明书 3)工作流程图 4、管理制度:重点考察管理制度的目的、规则、程序、容,分析各种制度是否完整制定、确实实施,制度执行结果是否符合企业实际状况 1)录用制度 2)晋升制度 3)考核制度 4)薪酬和福利制度 5)教育和培训制度 6)人事管理档案: 7)人事工作计划书和相应记录 8)人员档案 5、有关企业文化建设方面的资料,如公司价值观、公司标识、公司经营理念等 6、企业规模:股东、员工、附属单位、 7、财务状况相关资料等 得到相关资料后,咨询人员应进一步拟订调研提纲,就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研,通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式,深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 三、诊断过程与问卷设计 (一)目的和问题分析 在诊断过程中,我们首先进行目的和问题分析,针对客户的委托任务,对客户企业进行更深入和全面的了解,通常需要到客户企业进行实地的考察。 (二)诊断要点 在获得必备的资料后,应有一套规的分析步骤,采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。 1、企业任务述 制定目标述是制定任务述的前提。在任何企业中,管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务述就是为了解决这样一个基本问题:企业要成为什么?一个明确的目标为镇定详细的任务述奠定了基础。一个完善的任务述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。在进行任务述时,应当让客户回答这样的问题:

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