某公司内部管理诊断报告(PPT45页).pptx
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的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 4
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 5
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
总经理
新材料事业部 综合事务部 信息资源部 制造部 研究开发部 市场部 财务部 人力资源部 总经办 投资发展部
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 12
XX公司管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
管理幅度与管理层次的 影响因素
• 下属的素质 • 任务的复杂性、相似性 • 工作环境 • 工作程序或标准……
03/15/2001--PAGE 13
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位
上海 XX公
司
承德 XX公
司
浙江 XX公
司
珠海 公司
华工 科技
XX公司集团管理现状
• 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的
部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；
• 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团
管理职能与业务管理职能没有分开；
03/15/2001--PAGE 6
03/15/2001--PAGE 7
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面
职能管理 部门
对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等， 对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资 源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂
直计划；
经营管理 部门
事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、
• 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；
• 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部；
• 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人 关系，否则事倍功半；
• 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；
62% 59% 46%
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在XX公司 没有得到应 有的重视
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分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；
产权管理 部门
证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；
咨询机构
对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门；
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集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化
财务资源 人力资源 信息资源
62%的人认为公司内部主要靠人
际关系协调关系
59%的人认为公司员工害怕承担 责任
46%的人认为公司职能管理人员
纵 横 调 查
较为工作松散
表
19%
19%的人认为公司存在时间观念
明
差的问题
资料来源：北大纵横调查问卷
03/15/2001--PAGE 3
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
其他
• 财务部门实 际只负责潜江；
• 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系；
• 承德封闭运做，
• 人力资源部门 实际只负责潜江；
• 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严；
• 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况；
• 公关形象等集 团没有统一管理；
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综合 事务
部
制造 部
新材 料事 业部
管理处
物资处
工程处
投资发展部
投资管理处 投资
财务部
证券处 证券管理 资金调度 股利分配
财务处 预算管理 资金计划 价格管理
采购职能过于分散， 资源不能统一利用
设备处
管理处
财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险
03/15/2001--PAGE 14
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短， 专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门
XX公司集 团
经营管理部门、产权管理部门
集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资
珠
浙
承
上
海
江
德
海
公
XX
XX
XX
司
公
公
公
司
司
司
源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低；
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对战略规划部门缺乏应有的重视
将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难
内部管理诊断报告
二零零一年三月
03/15/2001--PAGE 1
高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题
内部价格 转移混乱
内控
责任中心 界定不清
体系 单一
职能
薄弱
职能分割
总部 职能
考核单
薪酬
一化 不合理
缺失
人力资源问题
内控体系问题
组织机构问题
业务流程问题
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虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式
管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要 求
以钻头业务为 主的单一行业
企业
现行体制
多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业
目标体制
组织结构
公司管理行 业的相似性 公司管理的
职能背景
员工规模
内部晋升的 依赖性
公司文化
职能式
多元 化 战 略
高
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）
小
大
强
控股/持有公司 低 主要是财务上 大 小 弱
衡量标准： 能否进行有效管理！
总经理
管 理 人 数
国际贸易处经理
考 核 人 数
国内贸易处
考 核 人 数
一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；
9人
16人
31人
XX公司的来自百度文库理幅度
人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!
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治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 5
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
总经理
新材料事业部 综合事务部 信息资源部 制造部 研究开发部 市场部 财务部 人力资源部 总经办 投资发展部
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
03/15/2001--PAGE 12
XX公司管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
管理幅度与管理层次的 影响因素
• 下属的素质 • 任务的复杂性、相似性 • 工作环境 • 工作程序或标准……
03/15/2001--PAGE 13
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位
上海 XX公
司
承德 XX公
司
浙江 XX公
司
珠海 公司
华工 科技
XX公司集团管理现状
• 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的
部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；
• 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团
管理职能与业务管理职能没有分开；
03/15/2001--PAGE 6
03/15/2001--PAGE 7
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面
职能管理 部门
对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等， 对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资 源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂
直计划；
经营管理 部门
事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、
• 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；
• 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部；
• 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人 关系，否则事倍功半；
• 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；
62% 59% 46%
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在XX公司 没有得到应 有的重视
03/15/2001--PAGE 11
分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；
产权管理 部门
证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；
咨询机构
对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门；
03/15/2001--PAGE 8
集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化
财务资源 人力资源 信息资源
62%的人认为公司内部主要靠人
际关系协调关系
59%的人认为公司员工害怕承担 责任
46%的人认为公司职能管理人员
纵 横 调 查
较为工作松散
表
19%
19%的人认为公司存在时间观念
明
差的问题
资料来源：北大纵横调查问卷
03/15/2001--PAGE 3
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
其他
• 财务部门实 际只负责潜江；
• 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系；
• 承德封闭运做，
• 人力资源部门 实际只负责潜江；
• 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严；
• 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况；
• 公关形象等集 团没有统一管理；
03/15/2001--PAGE 9
综合 事务
部
制造 部
新材 料事 业部
管理处
物资处
工程处
投资发展部
投资管理处 投资
财务部
证券处 证券管理 资金调度 股利分配
财务处 预算管理 资金计划 价格管理
采购职能过于分散， 资源不能统一利用
设备处
管理处
财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险
03/15/2001--PAGE 14
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短， 专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门
XX公司集 团
经营管理部门、产权管理部门
集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资
珠
浙
承
上
海
江
德
海
公
XX
XX
XX
司
公
公
公
司
司
司
源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低；
03/15/2001--PAGE 10
对战略规划部门缺乏应有的重视
将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难
内部管理诊断报告
二零零一年三月
03/15/2001--PAGE 1
高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题
内部价格 转移混乱
内控
责任中心 界定不清
体系 单一
职能
薄弱
职能分割
总部 职能
考核单
薪酬
一化 不合理
缺失
人力资源问题
内控体系问题
组织机构问题
业务流程问题
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虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式
管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要 求
以钻头业务为 主的单一行业
企业
现行体制
多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业
目标体制
组织结构
公司管理行 业的相似性 公司管理的
职能背景
员工规模
内部晋升的 依赖性
公司文化
职能式
多元 化 战 略
高
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）
小
大
强
控股/持有公司 低 主要是财务上 大 小 弱
衡量标准： 能否进行有效管理！
总经理
管 理 人 数
国际贸易处经理
考 核 人 数
国内贸易处
考 核 人 数
一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；
9人
16人
31人
XX公司的来自百度文库理幅度
人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!