【组织诊断】六个盒子模型讲解及测评

• 实施基于网络的采购系统，使 供应商能够监控库存水平，并 在供应低于预定的最低水平时 补充供应。
| 关系（Relationship）
• 由于文化多样化，在组织中必然发生冲突。 • 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源。 • 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良
好的关系。
• 多元化使波音员工士气低落， 建立多渠道沟通解决。
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
• 波音公司的结构已经过时，据报道，自第 二次世界大战以来，公司一直存在着不必 要的流程。
• 波音公司的结构不够清晰，例如，在波音 公司合并麦道公司之后，公司没有明确界 定客机或国防合同这些主要市场的未来。
兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机 一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名 的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出 任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音 派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债 仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有 率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
简介及运用
| 笔记导图
韦斯伯德（Marvin Weisbord）
1931年至今 美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕 法尼亚大学组织动力学教授 六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD 经验总结提炼而成
| 目的（Purpose）
• 波音公司是一家航空航天公司，是商用喷气 式客机和国防、航空和安全系统制造商。
• 空中客车公司1994年后的快速增长和波音在 1997年并购麦道公司是波音现在面临的主要 挑战，使波音公司逐渐失去竞争优势，从 70%的市场占有率一路下滑。
• 收购麦道的波音公司在员工、供应商和投资 者管理方面混乱
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
Hale Waihona Puke | 阿里巴巴的组织三力心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
组织本身有实现目标的能力 脑力
HR 战略大图
体力 组织的结构、流程、机制
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
| 新波音公司面临的问题
1
波音公司原来发展过程
中存在的问题造成股东 与新公司的冲突
2
合并后，公司文化等多 方面发生了激烈冲突
3
大规模裁员使得公司内 部人心惶惶，士气低落
| 六个盒子是什么？
六盒模型主要通过提出诊断问题来了解组织，与组织是什么、组织应该 是什么有直接关系。
目的：我们在做的业务是什么？ 结构：组织的组织方式以及人与单位相互作用的方式。 关系：人们与技术互动的方式。 领导：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。
• 结果，公司重新定位在最高层，员工士气 高涨，他们有了新的市场（7E7）。
• 哈里·斯通西弗担任波音公司 新任首席执行官。
• 第一个决定：生产7E7喷气式 飞机。
• 承诺与工会密切合作，扭转士 气低落。
• 生产速度更快成本更低的飞 机。
“六个盒子模型” 的中国实践
未来的组织形态会偏个体化、 个人化，小企业会越来越多
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了6.5 ％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
• 2010年引入支付宝 • 2013年被阿里作为组织诊断工具，
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
• 员工需要根据他们的表现给予 奖励，以防止员工士气低落， 避免员工违反公司道德。
| 有用的机制（Helpful Mechanism）
• 总体战略是更新他们的技术系统，缩小他 们的运营体系。
• 哈里·斯通西弗采用的机制极大地帮助实 现了组织的目标。
• 波音通过实施技术平台来规范产品生命周 期，从而改善了这种状况。
韦斯伯德的著作
1、使命/目标
我们在做什么生意？
3、关系
我们如何处理人们之间 的冲突？
5、领导
谁在保证各个盒子间的 平衡？
2、结构
我们如何分配工作？
6、有用的机制
我们有足够的协调技术 吗？
4、奖励
是否有激励员工做组织 所期望做的事情
input（输入）
output（输出）
外部环境
它强加什么限制和要求？
有足够的协调手段吗？
Box 4
回报/激励
如何激发员工动力？
input（输入）
环境
output（输出）
来源：根据网络内容整理
| 目的和目标
• 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到 底是什么？
• 他们也没有委派工作并正确授权员工，因 此在组织中的各个层级造成了混乱。
• 采用精益生产流程 • 目标：实施自动化系统装配线 • 建立波音员工和供应商之间的
协调沟通渠道。 • IT部门采用去中心化管理，以
满足各部门的需求。
| 奖励（Rewards）
• 波音进入航天工业是一个错误的举动， 这导致波音的员工士气低落，因此多元 化的过程和这个问题需要解决。