国际市场营销学第十二章 国际市场竞争战略
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– 成本优势战略的三种形式：
• 简化产品 • 改进设计 • 控制投入成本
• 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞 争对手有明显的区别，以获得竞争优势而 采取的策略。
– 产品差异战略大致可以分为四类
• • • • 产品质量的差异化战略 产品可靠性的差异化战略 产品创新的差异化战略 产品特性的差异化战略
四、国际战略联盟
• 两个以上的企业为了实现优势互补、提 高竞争力及扩大国际市场的共同目标而 制定的双边或多边的长期或短期的合作 协议。
• 战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益、 共担风险的原则。
战略优势：
• 创造规模经济。如波音、麦道的联盟
• 实现企业优势互补，形成综合优势。如 微软和惠普的合作 • 可以有效占领新市场。如摩托罗拉与东 芝的合作 • 能够有效实现主导产品的转移
（二）差异化战略
（三）重点集中战略
– 目标集中战略是指在市场细分后，只针Байду номын сангаас 一个特定的目标市场提供非常有特色的产 品和服务。即集中优势资源在很小的范围 内或市场上专著经营，以形成竞争优势。
– 目标集中方式主要有三种：
• 产品线重点集中 • 用户重点集中 • 地区重点集中
（四）大规模定制战略
– 指企业根据消费者定制要求，大规模生产 “原材料”或者“成品的各部分零件”，然 后对这些“原材料”和“零件”进行组装， 提供符合消费者个性化要求的产品。
第十二章 国际市场竞争战略
“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创 新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表 现息息相关的各种活动； “竞争战略”则是要使企业在最基本的战场 （产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞 争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定 因素建立起能获利、持久的竞争位置。 ——迈克尔•波特（Michael Porter）
2、需求条件
• 公司总是对本国需求更敏感、反应更强 烈，如果本国需求反映出或指明了世界 市场需求时，该国企业也就可以处于市 场领先地位。
3、相关及辅助行业
• 如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业， 那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们 可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。
• 如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争 力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的 发展。
一、“国家钻石”模型
企业战略、 机构和 竞争对手 要素条件 需求条件
相关及 辅助行业
1、要素条件
• 要素资源可以分为：人力资源、物资资 源、知识资源、资金资源和基础设施资 源。
• 在要素条件中具有某些不利因素的国家 也可能间接创造出竞争优势。如劳动力 不足可能会迫使公司发展机械化生产， 原材料缺乏激励公司开发新材料。
影响行业竞争的五种力量：
1、现有公司间的争夺 2、新进入者的威胁 3、替代品威胁 4、买方的议价能力 5、卖方的议价能力
–
新进入者的威胁 潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力
量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某 些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
替代品的威胁
– 如果市场上有可以得到的替代品，那么产业 领导者的产品价格就受到限制 – 替代产品的价格如果比较低，它投入市场就 会使本行业产品的价格上限只能处在较低的 水平，这就限制了本行业的收益。
– 要达到能对供应商施加一定压力的目的通常需要 以下几种条件：
• 供应商与买方之间的交易数量足够大，使得供应商的 生存与买方的业绩休戚相关。 • 当供应商的产品是标准的或无差异的产品或服务时， 买方就可以使劲压价 • 如果供应商产业所提供的产品或服务在买方的成本中 占了相当大的比例，买方也会竭力压低价格 • 买方有意实现向后纵向一体化，自己满足自己的供应 需求，买方的优势强
买方的谈判能力
–
供应商的谈判能力 一个产业的供应商影响该产业的能力取决于：
• • • • 如果供应商规模大、数量少，供应商处于优势地位 当供应商产品是买方的重要原始投入品，或具有高度 差异性或较高的转换成本时，供应商处于优势地位 供应商不存在替换产品的威胁时，供应商处于优势地 位 当供应商自己开发产品的意愿和能力都较高的时候， 供应商处于优势地位
4、企业战略、结构和竞争
• 特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有
优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争
优势来源。国内的激烈竞争可以刺激竞争优势
的持续力和推动力。
二、五力分析模型
• 迈克尔· 波特的五种 力量模型（fiveforces model)竞争 分析法被广泛运用于 很多产业的战略制定。
国际联盟的形式
• 水平战略联盟。在航空业，西班牙航空 公司和泰国航空公司建立了航空运输战 略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司 与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作 开发西伯利亚油田等。 • 垂直战略联盟 • 混合战略联盟
国际战略联盟的特点
• 主要是规模大的企业间的相互兼并
• 主要集中在高新技术产业和金融服务业 等第三产业 • 企业合并通过股票市场进行
•
例：OPEC、Intel
– 产业内的竞争可以是积极因素，也可以是消极因 素。 – 影响产业内竞争程度的因素： • 产业的成熟程度 • 产业的固定成本 • 产品缺乏差异化
产业内竞争者
三、国际竞争战略
（一）成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制，在研究开 发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低 限度，成为行业中的成本领先者的战略。
• 简化产品 • 改进设计 • 控制投入成本
• 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞 争对手有明显的区别，以获得竞争优势而 采取的策略。
– 产品差异战略大致可以分为四类
• • • • 产品质量的差异化战略 产品可靠性的差异化战略 产品创新的差异化战略 产品特性的差异化战略
四、国际战略联盟
• 两个以上的企业为了实现优势互补、提 高竞争力及扩大国际市场的共同目标而 制定的双边或多边的长期或短期的合作 协议。
• 战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益、 共担风险的原则。
战略优势：
• 创造规模经济。如波音、麦道的联盟
• 实现企业优势互补，形成综合优势。如 微软和惠普的合作 • 可以有效占领新市场。如摩托罗拉与东 芝的合作 • 能够有效实现主导产品的转移
（二）差异化战略
（三）重点集中战略
– 目标集中战略是指在市场细分后，只针Байду номын сангаас 一个特定的目标市场提供非常有特色的产 品和服务。即集中优势资源在很小的范围 内或市场上专著经营，以形成竞争优势。
– 目标集中方式主要有三种：
• 产品线重点集中 • 用户重点集中 • 地区重点集中
（四）大规模定制战略
– 指企业根据消费者定制要求，大规模生产 “原材料”或者“成品的各部分零件”，然 后对这些“原材料”和“零件”进行组装， 提供符合消费者个性化要求的产品。
第十二章 国际市场竞争战略
“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创 新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表 现息息相关的各种活动； “竞争战略”则是要使企业在最基本的战场 （产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞 争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定 因素建立起能获利、持久的竞争位置。 ——迈克尔•波特（Michael Porter）
2、需求条件
• 公司总是对本国需求更敏感、反应更强 烈，如果本国需求反映出或指明了世界 市场需求时，该国企业也就可以处于市 场领先地位。
3、相关及辅助行业
• 如果一个国家存在着具有国际竞争力的行业， 那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们 可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。
• 如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争 力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的 发展。
一、“国家钻石”模型
企业战略、 机构和 竞争对手 要素条件 需求条件
相关及 辅助行业
1、要素条件
• 要素资源可以分为：人力资源、物资资 源、知识资源、资金资源和基础设施资 源。
• 在要素条件中具有某些不利因素的国家 也可能间接创造出竞争优势。如劳动力 不足可能会迫使公司发展机械化生产， 原材料缺乏激励公司开发新材料。
影响行业竞争的五种力量：
1、现有公司间的争夺 2、新进入者的威胁 3、替代品威胁 4、买方的议价能力 5、卖方的议价能力
–
新进入者的威胁 潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力
量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某 些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
替代品的威胁
– 如果市场上有可以得到的替代品，那么产业 领导者的产品价格就受到限制 – 替代产品的价格如果比较低，它投入市场就 会使本行业产品的价格上限只能处在较低的 水平，这就限制了本行业的收益。
– 要达到能对供应商施加一定压力的目的通常需要 以下几种条件：
• 供应商与买方之间的交易数量足够大，使得供应商的 生存与买方的业绩休戚相关。 • 当供应商的产品是标准的或无差异的产品或服务时， 买方就可以使劲压价 • 如果供应商产业所提供的产品或服务在买方的成本中 占了相当大的比例，买方也会竭力压低价格 • 买方有意实现向后纵向一体化，自己满足自己的供应 需求，买方的优势强
买方的谈判能力
–
供应商的谈判能力 一个产业的供应商影响该产业的能力取决于：
• • • • 如果供应商规模大、数量少，供应商处于优势地位 当供应商产品是买方的重要原始投入品，或具有高度 差异性或较高的转换成本时，供应商处于优势地位 供应商不存在替换产品的威胁时，供应商处于优势地 位 当供应商自己开发产品的意愿和能力都较高的时候， 供应商处于优势地位
4、企业战略、结构和竞争
• 特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有
优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争
优势来源。国内的激烈竞争可以刺激竞争优势
的持续力和推动力。
二、五力分析模型
• 迈克尔· 波特的五种 力量模型（fiveforces model)竞争 分析法被广泛运用于 很多产业的战略制定。
国际联盟的形式
• 水平战略联盟。在航空业，西班牙航空 公司和泰国航空公司建立了航空运输战 略联盟。在石油业，英国壳牌石油公司 与俄罗斯石油公司建立战略联盟，合作 开发西伯利亚油田等。 • 垂直战略联盟 • 混合战略联盟
国际战略联盟的特点
• 主要是规模大的企业间的相互兼并
• 主要集中在高新技术产业和金融服务业 等第三产业 • 企业合并通过股票市场进行
•
例：OPEC、Intel
– 产业内的竞争可以是积极因素，也可以是消极因 素。 – 影响产业内竞争程度的因素： • 产业的成熟程度 • 产业的固定成本 • 产品缺乏差异化
产业内竞争者
三、国际竞争战略
（一）成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制，在研究开 发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低 限度，成为行业中的成本领先者的战略。