某某公司管理咨询项目建议书
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吉林省某某电气股份有限公司管理提升
咨询项目建议书
2012年01月
P1
目录
一． 项目背景及总体思路 二． 项目内容、主要工作成果及工作步骤 三． 项目组织安排及运作方式
P2
某某电气组织结构
P3
集团采取什么样的管理与组织模式有效地对下 属机构进行专业管理，并全面提升集团管理
集团业务特点
集团整合战略
集团与控股 各部门关系
• 集团总部对下属控股各部门的利润指标进行控制； • 对各控股公司的主要负责人进行考核；
集团总部的职责
• 提供全球性的产品设计和研究开发支持； • 提供全球性的品牌支持；
下属控股公司的 职责范围
• 通过独立采购，控制制造成本； • 独立为区域客户提供服务；
P14
在确定管理模式和优化管理流程的基础上，建
集团管理模式
集团管理流程和组织架构
集团岗位职责、管理制度、 以及对各部门的考核激励体系
P4
如何结合某某电气的技改，对某某电气流程进 行诊断和优化，为某某电气ERP奠定基础
集团整合战略
集团管理模式
某某电气流程分析诊断 流程调整优化 组织结构及岗位调整
P5
举例说明流程及部门的优化
建议成立PMC物料管控部门 建议生产过程倒冲领料模式
明确制定各部门职能
明确各部门各个岗位的工作职责 定义明晰的各部门工作流程及部门之间的流程 形成精细化关键管控点 形成完备的部门管理手册 在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体 的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。
P8
具体地说，我们首先将对企业的核心业务进 行合理划分
• 根据各产品经营 状况、在市场上 的位置以及生命 周期对产品线结 构进行优化
确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分
P9
在技术研发整合上
战略性技术研发
战术性技术研发
研发组织整合
•新技术研发； •新产品研发； •技术标准； •测试标准；
由集团层面组织 力量完成。
•工艺革新； •设备改进； •技术档案管理；
集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
P12
同时，弘强正道咨询为某某电气设计的管理模 式还将参考借鉴国际先进经验 — 西门子操作参 与型集团管理模式
•对非通用物料， 根据其在整个产 品中的重要性决 定采购模式。
•汇总原料供应信 息，统一供应商 管理，制定原材 料采购策略
通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。
P11
集团化企业管理的目的和要求
核心目标：整体持续价值最大化
系统目标
整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。
立与某某电气相适应的三个层面的组织管理体
系决
策 指 挥 层职
能
支
持 层
经
营
运
作 层
某某电气
战略规划中心 资本运营中心
财务监管中心
人力筹备中心
信 息
支
持
中
心
全资各部门
各参控股公司
P15
另外，弘强正道咨询为某某电气设计的集团组织架构 还将考虑以下八大原则
管理明确原则
即避免多重指挥和 无人负责现象
精于高效原则
集团目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各各部 门经营行为的统一，公司整体协调成长。
集团与控股 各部门关系
• 通过集团总部业务管理部门对下属控股各部门的日常经营运作进行 直接管理。
集团总部的 管理手段
适用企业
• 集团总部的核心管理功能为资产管理和经营管理。集团总部通过业 务管理部门对控股各部门的营销、技术、人力资源、新业务开发等 日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体 协调成长。
由各部门自己的 技术力量完成。
•根据技术研发分 类，统一研发队 伍管理，实现研 发技术共享，降 低研发费用
通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理 和高效使用集团内的技术资源和研发力量。
P10
在采购整合上
大宗物料采购
其他物料采购
采购策略
•对大宗物料在集 团层面进行统一 招标采购，降低 采购成本。
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
客户导向原则
组织设计应高保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要
灵活性原则
保证对外部环境的变化Fra Baidu bibliotek能够作出及时、充分的 反应
P16
并制定集团相应的部门和岗位职责说明 书
职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的
在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练，人员精干，管理 效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性
以战略为核心的组织管理实施以 公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置，而组织管理实施 应保证战略的有效实施
• 集团总部在管理的同时也直接从事生产经营，集团总部与控股各部 门关系密切且人员配备较多；
• 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。
P13
ABB集团财务监控型集团管理模式
集团对控股各部 门的管理目标
• 各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈 利的业务；
• 各控股公司做为利润中心对待；
电气生产优势
业务的重叠性
客户的特征
产品线优化
•制造部门在长期 的生产和技术研 发过程中，会形 成自己的核心能 力和特色，进行 业务划分时应注 意充分发挥制造 部门的优势
•以目前情况对各 个部门的业务的 重叠性，集团应 考虑合理划分问 题
•不同的客户群对 不同的产品会有 认可或偏好，在 进行产品划分时 应予以关注
P6
本次咨询项目的总体逻辑思路
各部门现状诊断
集团整合战略梳理
集团管理模式设计
集团管理流程优化
某某电气流程分析诊断 某某电气业务流程优化 某某电气组织和岗位调整
集团组织架构调整 集团岗位职责的明晰 各部门考核激励体系
P7
在现状分析诊断的基础上，整合战略梳理，将以 战略管理手册的形成为目标
明确各部门工作目标
咨询项目建议书
2012年01月
P1
目录
一． 项目背景及总体思路 二． 项目内容、主要工作成果及工作步骤 三． 项目组织安排及运作方式
P2
某某电气组织结构
P3
集团采取什么样的管理与组织模式有效地对下 属机构进行专业管理，并全面提升集团管理
集团业务特点
集团整合战略
集团与控股 各部门关系
• 集团总部对下属控股各部门的利润指标进行控制； • 对各控股公司的主要负责人进行考核；
集团总部的职责
• 提供全球性的产品设计和研究开发支持； • 提供全球性的品牌支持；
下属控股公司的 职责范围
• 通过独立采购，控制制造成本； • 独立为区域客户提供服务；
P14
在确定管理模式和优化管理流程的基础上，建
集团管理模式
集团管理流程和组织架构
集团岗位职责、管理制度、 以及对各部门的考核激励体系
P4
如何结合某某电气的技改，对某某电气流程进 行诊断和优化，为某某电气ERP奠定基础
集团整合战略
集团管理模式
某某电气流程分析诊断 流程调整优化 组织结构及岗位调整
P5
举例说明流程及部门的优化
建议成立PMC物料管控部门 建议生产过程倒冲领料模式
明确制定各部门职能
明确各部门各个岗位的工作职责 定义明晰的各部门工作流程及部门之间的流程 形成精细化关键管控点 形成完备的部门管理手册 在考虑以上问题的同时，弘强正道咨询也将充分关注在制定整合战略时涉及到的不同群体 的利益、不同企业的文化背景、不同层次员工的接受心理等问题。
P8
具体地说，我们首先将对企业的核心业务进 行合理划分
• 根据各产品经营 状况、在市场上 的位置以及生命 周期对产品线结 构进行优化
确定在集团内各部门之间，根据各自优势，对其核心业务进行合理整合与划分
P9
在技术研发整合上
战略性技术研发
战术性技术研发
研发组织整合
•新技术研发； •新产品研发； •技术标准； •测试标准；
由集团层面组织 力量完成。
•工艺革新； •设备改进； •技术档案管理；
集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
P12
同时，弘强正道咨询为某某电气设计的管理模 式还将参考借鉴国际先进经验 — 西门子操作参 与型集团管理模式
•对非通用物料， 根据其在整个产 品中的重要性决 定采购模式。
•汇总原料供应信 息，统一供应商 管理，制定原材 料采购策略
通过集团内的统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供应的稳定性。
P11
集团化企业管理的目的和要求
核心目标：整体持续价值最大化
系统目标
整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。
立与某某电气相适应的三个层面的组织管理体
系决
策 指 挥 层职
能
支
持 层
经
营
运
作 层
某某电气
战略规划中心 资本运营中心
财务监管中心
人力筹备中心
信 息
支
持
中
心
全资各部门
各参控股公司
P15
另外，弘强正道咨询为某某电气设计的集团组织架构 还将考虑以下八大原则
管理明确原则
即避免多重指挥和 无人负责现象
精于高效原则
集团目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各各部 门经营行为的统一，公司整体协调成长。
集团与控股 各部门关系
• 通过集团总部业务管理部门对下属控股各部门的日常经营运作进行 直接管理。
集团总部的 管理手段
适用企业
• 集团总部的核心管理功能为资产管理和经营管理。集团总部通过业 务管理部门对控股各部门的营销、技术、人力资源、新业务开发等 日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体 协调成长。
由各部门自己的 技术力量完成。
•根据技术研发分 类，统一研发队 伍管理，实现研 发技术共享，降 低研发费用
通过集团内技术共享，使各部门的技术优势在集团范围内推广，并合理 和高效使用集团内的技术资源和研发力量。
P10
在采购整合上
大宗物料采购
其他物料采购
采购策略
•对大宗物料在集 团层面进行统一 招标采购，降低 采购成本。
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
客户导向原则
组织设计应高保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要
灵活性原则
保证对外部环境的变化Fra Baidu bibliotek能够作出及时、充分的 反应
P16
并制定集团相应的部门和岗位职责说明 书
职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的
在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练，人员精干，管理 效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性
以战略为核心的组织管理实施以 公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置，而组织管理实施 应保证战略的有效实施
• 集团总部在管理的同时也直接从事生产经营，集团总部与控股各部 门关系密切且人员配备较多；
• 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。
P13
ABB集团财务监控型集团管理模式
集团对控股各部 门的管理目标
• 各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈 利的业务；
• 各控股公司做为利润中心对待；
电气生产优势
业务的重叠性
客户的特征
产品线优化
•制造部门在长期 的生产和技术研 发过程中，会形 成自己的核心能 力和特色，进行 业务划分时应注 意充分发挥制造 部门的优势
•以目前情况对各 个部门的业务的 重叠性，集团应 考虑合理划分问 题
•不同的客户群对 不同的产品会有 认可或偏好，在 进行产品划分时 应予以关注
P6
本次咨询项目的总体逻辑思路
各部门现状诊断
集团整合战略梳理
集团管理模式设计
集团管理流程优化
某某电气流程分析诊断 某某电气业务流程优化 某某电气组织和岗位调整
集团组织架构调整 集团岗位职责的明晰 各部门考核激励体系
P7
在现状分析诊断的基础上，整合战略梳理，将以 战略管理手册的形成为目标
明确各部门工作目标