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张瑞敏荐《流程再造》：怎么把大企业做小

张瑞敏把哈默在1９93年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅,当时曾说,如果见到韦尔奇,最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同。他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3Ｄ打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。

迈克尔·哈默在19９0年发表的《流程再造》,以此为基础，哈默和詹姆斯·钱皮又合著了《企业再造》一书。两人呼吁企业完全抛弃现有的流程，利用新的电子通信技术为企业的终极客户设计新的流程。轰轰烈烈的流程再造运动自此开始了,人们希望利用最新的信息技术突破效率和竞争力的极限。

张瑞敏在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问,“高级经理人要在新的模式探索下思考,我的单究竟是什么?”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时,强调要以员工为创新主体去面对客户需求时,很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来,如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果,那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。

互联网的出现,使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”,然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质,通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”

这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致,是自组织重回经济世界中心。在日本,稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

在流水线是制造业的核心竞争力的时代,大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本,获取高于平均利润的利润。但这一切,被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了,大规模定制取代大规模制造,虽只一字之差,却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。

在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题,如何重新定义“中层”的职能与角色,这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件,按照美国学者钱德勒的理论,企业结构必须从属于企业战略。而层级存在有时是效率的天敌。

意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏:“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出,“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。”换句话说,在客户需求高度个性化之后,传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性,以个性创新应对个性的需求,才是解决之道。ﻬ

张瑞敏:海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段

198４年12月２6日,我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销，人心涣散。在过去的２８年,海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（198４-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（19９８－２005年)、全球化品牌战略(200５－201２年），如今海尔要迎来第五个发展阶段,我将它称为网络化战略阶段。

１984年12月２6日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空１47万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年,海尔经历了四个发展阶段:名牌战略（1984-19９1年)、多元化战略（1991-1９98年)、国际化战略（1９98-2005年）、全球化品牌战略(２0０5－2012年),如今海尔要迎来第五个发展阶段,我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程

２8年来,不管在什么战略阶段,海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。彼得·德鲁克(Pｅｔer F. Druckeｒ, 190９-20０5)有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义,那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。在198４年到2005年三个战略阶段,海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论,生产方式以生产线为主,组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段(2005-２012年）,海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今,海尔要做的是,坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略(1984-１99１年)阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后,产品质量已经提到很大提升,面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。１9８5年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术,产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1９8８年获得了冰箱行业第一枚金牌,1990年获得国家质量管理奖,１991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面,海尔于１９9０年获得企业管理金马奖,同时推动自主管理班组,与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为１１9%,每年的利润环比增长率平均为80％。

在多元化战略阶段（１９9１-1９9８年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业,并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并,我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等),但进到很多领域只是手段,目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量,我们提出星级服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式,海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，