制造企业战略采购浅析

制造企业战略采购浅析

概要：本文通过分析大型企业或集团型企业采购系统的现状与问题，从采购风险管理、供应关系、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理，提出企业战略采购的基本思路，并分析实施的关键问题。

关键词：供应链管理；战略采购；流程整合

1. 战略采购基本概念

战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联结而提升自身的核心竞争力。在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供应商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。

下面从供应网络与供应关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。

2. 供应网络与供应关系

现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低采购成本。

建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供应商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处罚是非常严厉的。框架协议采购供应商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法抉择。

加强供应商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供应渠道，供应商管理是物资采购管理的组成部分，管理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供应商所供的物资在企业物资供应中所处的地位，将供应商分为两大类：战略供应商和一般供应商。按照8O：2O法则，战略供应商采购额应占80％，一般供应商采购额应占20％；战略供应商数量占20％，一般供应商数量8O％，战略供应商是企业发展的重点，一般供应商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供应商，控制一般供应商数量方面应采取以下措施：

（1）是加强战略供应商的管理，树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；

（2）与战略供应商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供应商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供应商管理、考核，实

行动态管理，优胜劣汰；

（3）由于一般供应商起到补拾遗缺的作用，虽然供应额少，但是供应的品种数量多，也应实行动态管理，严格考核。

企业实行战略采购，从“同谋共事”的角度出发，建立企业与供应商之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期的需要。如企业实行零库存管理，这就要求供应商有能力提供品质优良的产品。企业加强采购管理，对提高企业的效益意义非常重大，企业间的竞争焦点将集中于供应商和供应渠道的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理，降低经营成本的压力，提高采购物资的质量和售后服务水平，与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使双方最终形成成本和利润优势，并获得新的市场竞争力，实现企业与供应商的“双赢”。

3. 自制与外包

首先，自制或外购决策需要考虑的定性因素。定性分析也是必不可少，甚至有时是起决定作用的，特别是涉及固定资产投资时。自制的好处：

1．可以控制零部件质量；

2．保证及时供货；

3．可以利用自身的专有技术带来竞争优势等。

然而自制零部件可能需要大量固定资产投资，当未来市场不确定时可能会造成固定资产的闲置和浪费，存在巨大的经营风险；由于规模的扩大会产生额外的管理成本等。

外购的优势：

（1）节约了投资，从而降低了投资风险和经营风险；

（2）可以从协作企业的专业化和规模经济中受益(比自己加工成本更低)；

（3）可以利用国际劳动力价格差异，从劳动力价格低的地区订货，从而降低成本；

（4 ）享受专业公司技术进步的好处(若企业自己购买设备，就会停留在某一固定的技术阶段，直到设备报废)等。

总之，自制和外购各有所长。从定性分析的角度，若生产某一零部件需要大量固定资产投资时或若某一零部件需要量很小，而购买设备不能充分利用时，将这一零部件外购比自制更合算；而若企业拥有专有技术时，可以考虑自制。综合需要考虑的因素：

（1）成本：比较两者；

（2）需求的特性：需求的稳定性

（3）质量：比较两者；

（4）生产能力：企业内部是否有空闲生产能力；

（5）时间：外购与自制的生产提前期

（6）技术：是否有专利权、专门技术；

（7）技术的稳定性：如果技术是不断变化的，最好选择外购。

必须遵守的原则：

（1）核心竞争力原则（知识产权）

（2）财务状况原则：成本、比重、影响来决定战略性

（3）内部能力：能充分发挥内部能力，以创造更大的竞争优势。

4. 集中采购与分散采购

集中采购的优势主要表现在：

（1）需求的共性。对于某些产品，企业各部门都可能存在着需求，通过采购量的集中来提高企业在谈判中的地位，提高议价能力，降低单位采购成本，同时获得存货腔制的规模经济。

（2）供应商的行业结构。如果供应商所在行业是处于寡头垄断的状态，企业集中采购可以加强采购力