经理与下属该如何更有效的沟通交流

企业沟通交流案例：经理与下属

企业沟通交流案例：经理与下属

案例涉及人员：

主管：财务部陈经理

下属：财务部职员小马和销售部职员小李

案例情景：

财务部陈经理结罢了一下上个月部门的招待费，发觉有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钞票请手下职员吃一顿，因此他走到休息室叫职员小马，通知其它人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部职员小李两人在里面。

“呃”小李对小马讲，“你们部陈经理对你们专门关怀嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的讲到，“他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关怀、关心的情况，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来讲吧，谁都明白假如能上那个培训班，工作能力会得到专门大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都专门想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让不的部门抢了先。我确实怀疑他有没有真正关怀过我们。”

“不不快乐了，”小李讲，“走，吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析：

1、谁犯了错误：

陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给职员加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。如此来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，因

此陈经理假如从工作角度动身，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。然而在那个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，什么缘故呢？是因为他使用的方式不对，职员最重要和最差不多的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，因此对职员来讲，“小恩小惠”就变了味道，没有了效果，所谓的双因素理论讲的确实是那个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。

公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请职员吃饭的，更况且他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节约下来请职员吃饭，以后如何“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。以后陈经理主持会议时讲：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润差不多专门低了，竞争也专门激烈，按照目前的降价速度，我可能三个月以后我们将没有利润。因此我建议销售部要努力操纵销售费用，尤其是广告费和招待费。”

话是讲得冠冕堂皇，但假如销售部那位不给面子就掺了，他能够如此反驳：“是呀，我们也在一直考虑操纵费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严峻的生存危机，等到客户和消费者把我们不记得了，确实是花目前三倍的费用可能也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。因此了陈经理提到的操纵费用的观点专门好，未雨绸缪，我建议依旧从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听讲有些部门，节约下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，那个风气可不行，因此我建议从那个上面做文章，可能更恰当。”

销售部经理是如何明白陈经理的把柄的？因此是小李告诉的喽。老总要是认真追查的话，陈经理死定了！通报批判是免不了的，否则没方法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被不人抓住呢？

那那个事就不能够做吗？实际工作中专门多人在做，而且做得专门好，老总也是默许的。一般来讲开明的老总会认为，只要是在预算内的钞票，你能节约下来，确实是你的本领。再讲招待费的数目也不是专门大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上依旧为了工作，可见你的内心依旧有公司的。因此一般来讲老总可不能管，而是默许，但那个事是能够做，不能够讲，更不能让不的部门的人明白。事实上其它经理也都如何做，心照不宣也就能够了，没有人主动把那个当事儿。。

小马作为基层职员也太不给自己上司面子了，如何能够当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，不人会想：“你在那个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。关于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作专门多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪

里有时刻考虑那个问题？对小马是大问题，但是或许在经理那儿是小问题。即使有时刻考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是专门强烈，如何会争取？即使会争取，面对其它部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他如何能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。因此上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。

2、到底应该如何做？

分析了上面两个人的错误以后，事实上方法也出来了。

作为陈经理往常没有为手下争取培训的机会，这差不多是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。

面对下属的误解也不要躲避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，改日呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？如此不是解决问题的方法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走到里面去边讲边招手：“小马，现在有空吗？我有情况找你。”

小李看到如此，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会讲：

“小马，我们对帐的事，改日我找你，最近被烦死了，不打搅了。”因此小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。

按照常理，如此的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，同时双方差不多有专门大的默契，电话上两分钟就讲定了，不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是能够讲：

“最近工作如何样？有没有什么事需要我帮忙？”

小马一定感到专门突然，不明白经理找他的真实目的是什么，因此会讲的专门圆滑。“没有什么特不的，一切正常。”

“哦。过几个月公司有个治理培训，不明白你有没有兴趣。”（事实上陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太讲只是去