工厂内部物流管理与控制
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工厂内部物流管理与控制操作实务
讲师：翟光明
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1
第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系
——解决跨部门协作问题的关键
课程详询电话：0755-330483高8校8教育Q精品QP：PT 930617481
2
一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战
❖ 全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的
特殊要求
❖ 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，
影响生产。
❖ 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
❖ 缺乏有效统一的物流评估体系。
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3
跨部门协作不良的原因
➢部门之间考虑自身利益 ➢缺少沟通信息主动性 ➢业务程序不完善 ➢人际关系影响业务操作的规范性 ➢部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 ➢管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
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四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
① 预测不准，生产计划变动频繁 ② 物料质量不稳定 ③ 设备故障 ④ 产品不合格 ⑤ BOM更改频繁 ⑥ 过多切换，产能未得到最好利用 ⑦ 产品品种过多，缺乏标准化 ⑧ 质量缺乏标准，验收工作不顺利 ⑨ 部分产品缺货 ⑩ 库存数据不准确
6
采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供
应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来
保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体
讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物
流中心执行。
计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除
降低成本压力。
❖ 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。
❖ 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。
❖ 技术更新快，库存风险大，控制难度高。
❖ 进口长周期、国产化质量不理想。
❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
❖ 流程不够合理和操作不够规范。
顾客是上帝
❖ 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
外）。
计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，
提高处理问题的效率。
整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本
将质量检验前推
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7
第二部分 产销协调与物料控制
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8
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产
1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
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4
如何构建高效的物流控制与管理体系
1、建立独立的物流部的重要意义
加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力 强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度 有效控制物料库存和在制品库存 提高仓储与物流配送服务水平
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10
2、有效的产销链接方式
（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致 销售计划变动幅度的控制 产能分析定量化 品质水平分析定量化 设备故障率分析及修复周期定量化 瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化 最小批量标准化
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11
2、不可处理紧急订单应对技巧 ① 产能无法达到 ② 物料采购周期不够 ③ 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货
3、采购部门的改善对策
（1）源自采购部门的原因：
所采购的材料／零件，滞后入库；
物料到货不配套；
材料品质不良／不均，加工麻烦；
物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大
堆；
外协的产品品质不良率高，数量不足。
（2）改善对策：
进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理
方式：
以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重
点管制厂家：
对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善；
制定好备选供应商；
强化跟催执行力。
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2、研发／设计部门的改善对策
（1）源自研发／设计部门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行 进度控制： 当无法如期提供正式／齐全的设计图纸／资料时，可预先编 制初期制程需要的图纸／资料， 以便先准备材料等，防止制程 延迟： 对设计图纸／资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、 修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计 的工作量： 明确质量标准和检测手段高，校教提育精供品检PPT测工装，避免质量分歧14。
企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低
成本设计开始 4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，
降低生产成本
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9
二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并 遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺 利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及 时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及 时与PMC沟通。
3、可处理紧急订单应对技巧 • 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 • 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 • 预留3％～5％的产能以应付急需。 • 利用半成品、成品修改。 • 利用加班支援等内部协调方式处理。 • 利用外包、调货等外部资源。 • 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
高校教育源自文库品PPT
5
建立高效的物流控制与管理体系的四大目标
加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计 划协调力度 有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一 体化管理 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理
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第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系
——解决跨部门协作问题的关键
课程详询电话：0755-330483高8校8教育Q精品QP：PT 930617481
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一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战
❖ 全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的
特殊要求
❖ 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，
影响生产。
❖ 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
❖ 缺乏有效统一的物流评估体系。
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跨部门协作不良的原因
➢部门之间考虑自身利益 ➢缺少沟通信息主动性 ➢业务程序不完善 ➢人际关系影响业务操作的规范性 ➢部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 ➢管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
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四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
① 预测不准，生产计划变动频繁 ② 物料质量不稳定 ③ 设备故障 ④ 产品不合格 ⑤ BOM更改频繁 ⑥ 过多切换，产能未得到最好利用 ⑦ 产品品种过多，缺乏标准化 ⑧ 质量缺乏标准，验收工作不顺利 ⑨ 部分产品缺货 ⑩ 库存数据不准确
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采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供
应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来
保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体
讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物
流中心执行。
计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除
降低成本压力。
❖ 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。
❖ 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。
❖ 技术更新快，库存风险大，控制难度高。
❖ 进口长周期、国产化质量不理想。
❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
❖ 流程不够合理和操作不够规范。
顾客是上帝
❖ 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
外）。
计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，
提高处理问题的效率。
整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本
将质量检验前推
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第二部分 产销协调与物料控制
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一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产
1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
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如何构建高效的物流控制与管理体系
1、建立独立的物流部的重要意义
加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力 强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度 有效控制物料库存和在制品库存 提高仓储与物流配送服务水平
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2、有效的产销链接方式
（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致 销售计划变动幅度的控制 产能分析定量化 品质水平分析定量化 设备故障率分析及修复周期定量化 瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化 最小批量标准化
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2、不可处理紧急订单应对技巧 ① 产能无法达到 ② 物料采购周期不够 ③ 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货
3、采购部门的改善对策
（1）源自采购部门的原因：
所采购的材料／零件，滞后入库；
物料到货不配套；
材料品质不良／不均，加工麻烦；
物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大
堆；
外协的产品品质不良率高，数量不足。
（2）改善对策：
进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理
方式：
以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重
点管制厂家：
对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善；
制定好备选供应商；
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2、研发／设计部门的改善对策
（1）源自研发／设计部门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行 进度控制： 当无法如期提供正式／齐全的设计图纸／资料时，可预先编 制初期制程需要的图纸／资料， 以便先准备材料等，防止制程 延迟： 对设计图纸／资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、 修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计 的工作量： 明确质量标准和检测手段高，校教提育精供品检PPT测工装，避免质量分歧14。
企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低
成本设计开始 4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，
降低生产成本
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二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并 遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺 利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及 时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及 时与PMC沟通。
3、可处理紧急订单应对技巧 • 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 • 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 • 预留3％～5％的产能以应付急需。 • 利用半成品、成品修改。 • 利用加班支援等内部协调方式处理。 • 利用外包、调货等外部资源。 • 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
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建立高效的物流控制与管理体系的四大目标
加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计 划协调力度 有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一 体化管理 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理
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